本文來自微信公眾號(hào)： ToBeSaaS（ID：gh_66062ec0961b） ，作者：戴珂，頭圖來自：IC photo

真沒想到，30多年前的三個(gè)字母，竟變成了這么大一個(gè)市場(chǎng)。

一個(gè)并不復(fù)雜的管理概念，竟然演進(jìn)了三十多年，而且仍在進(jìn)化之中。不能不說，在企業(yè)軟件領(lǐng)域，CRM是一個(gè)獨(dú)特的存在。

一、三十而立

它的故事是這樣的。

CRM概念產(chǎn)生于90年代初期，它最初的目的，主要是解決客戶服務(wù)的通路 （channel） 問題。具體來說，是考量Call Center業(yè)務(wù)流程對(duì)服務(wù)效率和效果影響。其目標(biāo)是提升顧客的滿意度，類似于今天的服務(wù)云作用。

隨后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)也可以納入到CRM中。于是就出現(xiàn)了基于銷售漏斗和SFA的銷售工具。其目的是提升銷售效率和提高銷售過程管理水平，類似于今天的銷售云的業(yè)務(wù)。

到了90年代的中后期，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，原有與客戶的交互服務(wù)通道，由Call Center擴(kuò)展到e-mail、Web、IM、音視頻等。通過各種通道的集成和融合，可以為客戶提供一致的交互界面，這使CRM的支撐能力又有所增強(qiáng)。

雖然銷售和服務(wù)是CRM中重要的兩塊，但是它們畢竟屬于“事后動(dòng)作”。因?yàn)榇藭r(shí)的CRM并沒有解決交易前的幾個(gè)關(guān)鍵問題，即：客戶是如何被吸引進(jìn)來的；客戶在互動(dòng)過程中的體驗(yàn)是怎樣的；根據(jù)客戶感受，應(yīng)該給予什么樣的回應(yīng)；最后，客戶為什么會(huì)愉快地掏錢買單。

如此重要的問題，CRM一定不能置身事外。于是，CRM又向Marketing延伸，發(fā)展為今天的營(yíng)銷云。

從這個(gè)過程可以看出：CRM的發(fā)展，是一個(gè)由后向前的過程。這與今天大多數(shù)SaaS CRM的演進(jìn)路徑不太一致：要么從銷售開始，要么從市場(chǎng)營(yíng)銷開始。

在CRM三十年的發(fā)展過程中， 它不但創(chuàng)造了一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)軟件之外的一個(gè)巨大市場(chǎng)，同時(shí)也成就一批大企業(yè) ，比如：埃森哲、IBM、Siebel/Oracle、SAP、Salesforce等。

如果從最早的SaaS CRM算起，它在國(guó)內(nèi)的發(fā)展也有近十年的時(shí)間了。雖然每過一段時(shí)間，都有CRM要爆發(fā)的預(yù)測(cè)；但企服市場(chǎng)并不像資本市場(chǎng)所期望的那樣，始終反應(yīng)平平。

以至于有人認(rèn)為，CRM在國(guó)內(nèi)企業(yè)沒有需求。

二、雞肋，還是“剛需”？

經(jīng)常有人問我：CRM在國(guó)內(nèi)究竟是不是企業(yè)的“剛需”？

如果說是，那么目前只有20多億的市場(chǎng)銷售額，復(fù)合增長(zhǎng)率也只有百分之十幾。這也就是國(guó)外一家普通SaaS企業(yè)的年收入，看著確實(shí)不像剛需。

但如果說不是，那么為什么那么多SaaS創(chuàng)業(yè)公司以CRM為“首選”方向？SaaS CRM的投資熱度會(huì)持續(xù)攀升？

也許你認(rèn)為，正因?yàn)閲?guó)內(nèi)巨大的存量市場(chǎng)空間，CRM才值得期許。但指望著存量市場(chǎng)的自然釋放，恐怕這一屆CRM也等不到。

其實(shí)，我覺得對(duì)于“剛需”的理解存在歧義：一個(gè)是說對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，為了獲取和保有企業(yè)賴以生存的客戶資產(chǎn)，所開展的一切業(yè)務(wù)，是否是必要的。另一個(gè)意思是國(guó)內(nèi)的企業(yè)用戶，對(duì)于目前的CRM產(chǎn)品是不是必需。

這完全是兩回事。

無論中外企業(yè)、也無論企業(yè)規(guī)模大小，都不會(huì)吝惜對(duì)客戶關(guān)系的投資。如果將這個(gè)稱為CRM的話， 它是毋庸置疑的剛需。

但目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的CRM產(chǎn)品和服務(wù)，則不一定是企業(yè)的剛需。

一個(gè)CRM是不是剛需，只能看它能否幫助企業(yè)， 解決與客戶有關(guān)的核心問題，并產(chǎn)生看得見的經(jīng)濟(jì)性回報(bào) ：或提高收益，或減少和規(guī)避損失。

因?yàn)樵跀?shù)字化時(shí)代，一切都是可度量的。 如果只是籠統(tǒng)地說：提高效率、方便管理、提高價(jià)值等模棱兩可的說辭，那就等同于可有可無。

籠統(tǒng)地談剛需，像是在講大道理。所以講剛需不能脫離具體的行業(yè)， 搞清楚CRM的行業(yè)剛需才有實(shí)際意義。

但問題是：不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，客戶相關(guān)的核心問題是不一樣的，所以解決的方法也是不同的。

這個(gè)問題不解決，談剛需也就沒有意義。

三、從進(jìn)化中找到機(jī)會(huì)

當(dāng)國(guó)內(nèi)CRM服務(wù)商，還在用傳統(tǒng)視角探求企業(yè)剛需時(shí)，CRM已經(jīng)被重新定義了。

在完全買方市場(chǎng)主導(dǎo)和市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，傳統(tǒng)的CRM業(yè)務(wù)框架，已經(jīng)難以滿足企業(yè)對(duì)客戶發(fā)展的要求了。

國(guó)內(nèi)CRM服務(wù)商在以Salesforce為對(duì)標(biāo)時(shí)，復(fù)制的還是標(biāo)準(zhǔn)的CRM業(yè)務(wù)模型，其重點(diǎn)是以SFA和銷售漏斗為管理模式的銷售過程。

這并不是說這種標(biāo)準(zhǔn)的銷售過程不再有效，實(shí)際上，它仍然是Salesforce的重要基礎(chǔ)。在國(guó)外的商業(yè)環(huán)境下，交易并不是最重要的；而確保交易過程的記錄準(zhǔn)確、合法、合規(guī)、合理預(yù)測(cè)，可直接用于信息披露、會(huì)計(jì)和審計(jì)等，這些相對(duì)交易而言同等重要。

但在國(guó)內(nèi)的企業(yè)環(huán)境下，企業(yè)的核心訴求是達(dá)成交易，其它的都不是重點(diǎn)，而這種CRM很難直接滿足企業(yè)訴求。

實(shí)際上，現(xiàn)代CRM的內(nèi)容和范疇已經(jīng)被重新定義，新機(jī)會(huì)可能在這里。

就在不久前的一次財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，Salesforce的CEO Marc Benioff說到：“我們不僅完全專注于CRM， 我們還不斷重新定義和擴(kuò)展CRM的含義 ”。

早前，企業(yè)軟件巨頭SAP以80億美元收購(gòu)了客戶體驗(yàn)公司Qualtrics。其首席執(zhí)行官Bill McDermott也表示， SAP將以客戶為導(dǎo)向的客戶體驗(yàn)CX，重新定義CRM 。

重新定義CRM，不只是概念或理論上的進(jìn)化，而是實(shí)際行動(dòng)已經(jīng)開始。 這就是CRM各大巨頭爭(zhēng)相投入的行業(yè)云。

其實(shí)CRM行業(yè)云這件事也在預(yù)料之中。如果隨便拿出幾個(gè)行業(yè)，比如制造業(yè)、醫(yī)療健康、金融業(yè)、零售、媒體、能源等，如果用傳統(tǒng)的CRM業(yè)務(wù)模型，則很難找到這些行業(yè)CRM的應(yīng)用交集。

所以，CRM的重新定義和進(jìn)化是必然；而且未來CRM領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，一定是行業(yè)云的競(jìng)爭(zhēng)。

有數(shù)據(jù)表明，Salesforce的行業(yè)云年化運(yùn)行率 （Run rate） 超過30億美元，其聚焦的行業(yè)已超過12個(gè)。其最新的媒體行業(yè)云、能源行業(yè)云和公用事業(yè)行業(yè)云都在高速增長(zhǎng)。另從它的銷售布局也能看出在行業(yè)云的投資力度，有數(shù)據(jù)表明：Salesforce全球銷售組織的55%到60%布局在行業(yè)垂直領(lǐng)域。

值得說明的是，CRM行業(yè)云并不是為每個(gè)行業(yè)開發(fā)一個(gè)云，而是基于同一平臺(tái)上的不同行業(yè)解決方案。

對(duì)于國(guó)內(nèi)CRM服務(wù)商，行業(yè)云既是一個(gè)機(jī)會(huì)，也是一個(gè)挑戰(zhàn)。雖然行業(yè)云可能化解目前CRM的市場(chǎng)困局，但這也需要一個(gè)強(qiáng)大的平臺(tái)，以及對(duì)不同行業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的深刻理解。

行業(yè)云對(duì)平臺(tái)型CRM算是一個(gè)利好。它們有較好的可定義性和可擴(kuò)展性，可以在一定范圍內(nèi)適應(yīng)某些行業(yè)。在多個(gè)行業(yè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，有可能形成某些行業(yè)的行業(yè)云。

不過，這需要時(shí)間，也需要資金和技術(shù)實(shí)力，更需要對(duì)行業(yè)的理解和抽象能力。

四、新CRM之路，該怎么走？

既然行業(yè)云的承載需要平臺(tái)型CRM，那么，是不是說其它CRM公司就沒機(jī)會(huì)了呢？

顯然不是這樣。

即使從全球CRM公司來看，平臺(tái)型CRM企業(yè)也為數(shù)不多。大部分SaaS CRM公司都專注于某個(gè)領(lǐng)域或某個(gè)服務(wù)，通過生態(tài)融入行業(yè)云。比如，前面提到的Qualtrics，是一家專注于客戶體驗(yàn)的調(diào)查公司。我還看到一家有趣的SaaS公司gong.io，它利用銷售員與客戶交流語義分析，幫助銷售分析和復(fù)盤，找出與銷售高手的差距。

實(shí)際上， 平臺(tái)型企業(yè)的能力，并非完全取決于平臺(tái)自有工具的多少 。即使Salesforce，也需要與生態(tài)中其它SaaS協(xié)作。比如，其營(yíng)銷端與HubSpot的集成；亦或干脆收購(gòu)協(xié)作企業(yè)，比如，Slack、MuleSoft、Tableau。 （但這得超有錢才行）

其實(shí)，Salesforce也是花了20多年時(shí)間，才成就了今天的地位。顯然，對(duì)于今天的SaaS CRM來說，這條路很難走得通。

實(shí)際上，我們看到更多的SaaS CRM，都是從數(shù)字營(yíng)銷領(lǐng)域 （MarTech） 切入，成功者如HubSpot。

時(shí)至今日，全球MarTech概念的公司已經(jīng)超過8000家。它們中有些將業(yè)務(wù)延伸到銷售、服務(wù)和客戶運(yùn)營(yíng)，所以也把自己歸為CRM之列。

我們從MarTech工具使用角度，找出這種CRM的發(fā)展路徑。它們的應(yīng)用方式，大體上有三種。

第一種是與其它CRM對(duì)接，連通整個(gè)L2C過程，覆蓋整個(gè)客戶生命周期，大企業(yè)的CRM通常是這樣。第二種是作為獨(dú)立的數(shù)字營(yíng)銷工具使用，沒有銷售和服務(wù)等流程，主要是市場(chǎng)部門的日常工具。最后一種是除了數(shù)字營(yíng)銷，還自帶銷售和服務(wù)過程，適用于SMB。

從國(guó)內(nèi)企服市場(chǎng)的實(shí)際情況看，前兩種形式都不太適合，原因如下。

第一種方式難以實(shí)操，是因?yàn)閲?guó)內(nèi)不容易找到客戶認(rèn)可的CRM來對(duì)接。第二種應(yīng)用方式只是一個(gè)部門級(jí)的工具，企業(yè)很難當(dāng)作CRM投資。

這樣看來，只有最后一種模式，相對(duì)符合國(guó)內(nèi)部分行業(yè)需求。

實(shí)際情況也是如此。國(guó)內(nèi)多數(shù)SaaS CRM也是從數(shù)字營(yíng)銷起步，其主要對(duì)標(biāo)是HubSpot、Zoominfo這類數(shù)字營(yíng)銷公司。它們給自己起了一個(gè)有別于傳統(tǒng)CRM的名字：SCRM。除了數(shù)字營(yíng)銷，也包括銷售和服務(wù)流程。

其實(shí)，Social原本并不是CRM的一個(gè)類別，在CRM或MarTech領(lǐng)域，Social只是與IM等同的一種交互方式。

SCRM把社交化特征加以放大，并將其作為理論基礎(chǔ)，加入私域流量和微信生態(tài)等概念，由此建立起SCRM的體系，為市場(chǎng)和銷售人員提供了簡(jiǎn)單可用的工具。

不過，國(guó)人都愛講究師出有名。一個(gè)領(lǐng)先的產(chǎn)品定位，也需要有一個(gè)理念和邏輯作為支撐。

SCRM的體系基礎(chǔ)是社交，但社交這個(gè)概念并不足以支撐CRM的整個(gè)體系，應(yīng)用行業(yè)也受限。因?yàn)樗母拍钸^于寬泛，既有Linkin那樣的社交圈，也有菜市場(chǎng)拉的賣菜群。

那么，HubSpot為什么就能成功？我們分析一下它的底層邏輯。

實(shí)際上，HubSpot的成功源于兩個(gè)主要邏輯： 一個(gè)是它秉承的集客營(yíng)銷理論，另一個(gè)是其增長(zhǎng)飛輪的方法論。

HubSpot的產(chǎn)品中也包含了營(yíng)銷、銷售、服務(wù)、運(yùn)營(yíng)和內(nèi)容這幾塊，使其看起來它就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的CRM。

但是HubSpot的故事并沒有沿著常規(guī)CRM這條線講下去，因?yàn)槟菢訒?huì)與其它CRM邏輯相同，而掩蓋了自己的特點(diǎn)。所以基于集客營(yíng)銷，它講了一個(gè)增長(zhǎng)飛輪的故事。后面的業(yè)務(wù)邏輯按照飛輪這條故事線展開，比如它用飛輪模型淡化了標(biāo)準(zhǔn)CRM的SFA和銷售漏斗。

從飛輪的故事主線看出，無論是HubSpot還是SCRM，都必須解決三個(gè)核心問題，整個(gè)邏輯才能良好閉環(huán)。

（1）解決吸引力問題。 也就是回答客戶為什么來你這里，而不是去其它商家？

（2）客戶參與和有效互動(dòng)問題。 因?yàn)榇蟛糠纸灰锥疾皇侵苯油瓿傻模瑓⑴c和互動(dòng)是決定交易成功的必經(jīng)環(huán)節(jié)。

（3）讓客戶滿意和愉悅。 愉快地購(gòu)買，還是被推銷，直接決定了客戶的忠誠(chéng)度和推薦口碑。

太陽底下本來就沒有新鮮事，這三個(gè)問題都不是新概念。飛輪邏輯之所以經(jīng)得起推敲，是因?yàn)樗プ×诉@三個(gè)影響交易的核心問題。在策略上提高飛輪的轉(zhuǎn)速，使銷售效率更高；減少每個(gè)階段的摩擦阻力，提高成交的概率。

HubSpot使用方式基本有兩種，對(duì)于SMB來說，客戶的整個(gè)生命周期都在HubSpot中，也就是說作為一個(gè)完整的CRM使用，這與SCRM應(yīng)用方式相似。

而對(duì)于大企業(yè)來說，HubSpot作為營(yíng)銷前端，其輸出為SQL，后面的過程在其它CRM中完成，比如與Salesforce對(duì)接集成。通過同步和交換數(shù)據(jù)，支持從線索到交易、到服務(wù)的客戶生命周期。這一點(diǎn)，定位于MarTech的服務(wù)商大都可以做到，而大部分SCRM很難支持這種用法。

最后我們說一下交付問題。

SCRM的實(shí)際使用難度，比標(biāo)準(zhǔn)CRM要大，這與通常的認(rèn)知是相反的。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)CRM的輸入、輸出都是確定的。而SCRM的營(yíng)銷是需要?jiǎng)?chuàng)意的，營(yíng)銷組合是多樣化的，受內(nèi)容驅(qū)動(dòng)的，所以輸入輸出都可能是不確定的。

這不但令用戶的使用難以掌握，也會(huì)讓使用效果大打折扣。所以， 如果SCRM只是賣一堆工具給用戶，這基本上起不到什么作用。

HubSpot目前全球客戶數(shù)大約有12萬家，那么它是怎么解決這個(gè)問題的呢？

通常情況下，HubSpot并不直接賣工具給用戶 （雖然客戶也可以買） ，而是通過全球認(rèn)證的數(shù)千家不同行業(yè)的合作伙伴，為客戶提供從行業(yè)咨詢到實(shí)施的各項(xiàng)服務(wù)。

單就交付模式看，SCRM也很難復(fù)制HubSpot的成功。

綜上所述，SCRM要想成為市場(chǎng)主流，還有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走。它必須找到自己的定位理念、建立底層邏輯和確立行業(yè)發(fā)展路徑。

本文來自微信公眾號(hào)： ToBeSaaS（ID：gh_66062ec0961b） ，作者：戴珂