本文來自微信公眾號： ePanda出海（ID：ePandaMENA） ，作者：Kiko，對話嘉賓：Arthur（iMile全球采購負責人、15年采購經驗），原文標題：《15年老采購人經驗分享：全球化快遞公司如何搭建海外采購體系？》，頭圖來自：視覺中國

隨著在中國開辦企業成本的增加，以及海外市場的升溫，越來越多的企業有了“出海采購”的需求，對一家全球化的公司來說，如何搭建起海外采購體系？

ePanda特別對話iMile全球采購負責人Arthur，Arthur有20年的工作經驗，涉及銷售計劃、物流計劃、用戶服務、項目管理、采購管理多領域經驗，其中采購領域經驗超過15年，12年常駐海外，足跡遍布北美、拉美、非洲、亞太、中東等地。

Arthur分享了自己從業多年來對采購，特別是海外采購的理解和心得，希望對想要進行海外采購的企業有所幫助。

一、采購“三個需求”：采購在公司中的定位

“需求驅動供應鏈”是所有企業部門設置的基礎，采購作為一個公司內部供應鏈條的末端，根據公司整體戰略制定采購業務管理策略，通過采購策略落地支撐公司戰略達成，建立在成本與質量上具備相對競爭優勢的供應商資源，滿足三個需求，被三個需求驅動：

• 一是客戶對資源的需求；

• 二是公司對盈利的訴求；

• 三是公司對長期健康發展的需求。

這也就是一個公司對采購的價值定位，只有采購被以上三個需求驅動并滿足了以上三個需求，才算做好了自己的價值定位。

1. 客戶對資源的需求

采購體現為一個資源中心，需要滿足的是客戶對物料資源及服務資源的需求。當客戶的需求傳到公司后，采購處于整個鏈條的最后一環。前端的需求在傳遞的過程中可能會延后或者失真，經濟學上稱為“牛鞭效應”。這就需要 采購人員有一種預先管理能力，讓前端的需求信息包括客戶端的需求信息盡快釋放到我們這邊來，才能快速響應，滿足客戶需求。

像公司在旺季沖刺的時候，對各種資源的需求量是遠遠大于平時的，處于浪涌的最高點，如果采購沒有提前進行資源儲備，并準備多套預案，出現緊急情況，就無法敏捷應對，造成服務質量各項指標下降，客戶滿意度變差。

所以“手向前伸”對采購來說是非常重要的，采購千萬不要去坐等前面的消息，而是 要提前主動去介入到前端，提前去做準備。

2. 公司對盈利的訴求

在很多人眼里，采購是花錢的部門，是成本中心。但是在企業界領袖的視野里，采購的定位卻是利潤中心，因為他們對采購的要求更多是節約而不是花錢。

我對采購的定位一直也是利潤中心，只有把采購定義為利潤中心，并設定相應的KPI做牽引，才能引導采購人員更多的想辦法去節約，去創造凈利潤。市場側為了保證收入并去創造利潤，會不斷去研究市場，研究客戶側定價，給客戶提供合適優質的產品。

采購為了帶來節約并去創造利潤，同樣需要把握采購基礎要素市場變化，通過采購資源成本構成要素分析建立采購成本基線、進一步利用競爭氛圍營造、集中采購及框架采購發揮規模優勢、業務模式創新提升采購資源效率，打開及創建采購資源成本優化空間，穩步為公司增加利潤。

3. 公司對長期健康發展的需求

選對行業？選對客戶？做好管理？其實為了實現這些，最基礎的就是能力建設。由于采購是一個經濟崗位，因此能力建設分為兩個層次：

• 一個采購專業能力建設；

• 另一個是內控能力建設。

如何實現有機統一，就是要把專業能力建立在穩定的組織、流程及系統上去。

選好人，選正直的有學習能力的人；用好人，通過穩定的組織、流程及系統，把業務邏輯提前理清，讓員工在相對穩定的方向上穩步提升自己的能力；評價好人，獎懲機制清晰，讓有能力、有沖勁、同時人格品質端正的人迅速從組織中探頭，成為承重墻。關于采購能力，我一般是通過以下三個方面去打造體系的能力。

二、采購“三力”：成為好采購的基礎

不管在哪個公司，在國內還是海外，我對采購的要求就是“三力”。

第一點，業務學習能力。 采購不僅僅是談判，要做好采購，一定要了解公司的主營業務是什么，從業務實踐去了解，業務流程是怎么走的，具體業務是怎么操作的，其中可能涉及到采購的哪些方面。 只有清晰你買的是什么，如何去驗收，才能定好價，才能知道如何采購到最適合具體業務和操作流程的產品和服務。

比如我們要在倉庫內采購一批快遞籠車，我首先需要知道籠車怎么用，構造是什么，成本有多少，使用的過程中哪個部件最可能出問題。當你對這些東西都有很深的印象時，你再去跟供應商溝通，你就知道怎么去控制成本，控制風險，什么是合適的東西。一句話： 不了解業務，無法成為專業采購。

第二點，框架思維能力。 框架思維就是當你做一件事的時候，首先要理清事情的邏輯順序，然后去進行預先管理。

比如在企業中，很多領導對采購的要求是“供應商的價格這么高，我們首要的目標就是把供應商的價格降下去。”這種邏輯實際上是錯誤的。供應商降價的前提條件是什么？競爭。也就是說當我們想要用好的價格買一件東西的時候，首先要在供應商之間創造起競爭的氛圍。

方法有很多種：招標、談判等等。但這其中的邏輯一定是， 建立可競爭的供應商資源池是第一步，產生競爭，再去議價，這個順序就是框架性思維的體現。

這一點從采購的整體流程框架中就可以體現出來。

• 第一步， 供應商關系管理，尋找資源，搭建供應商資源池，這是采購最核心的sourcing能力 ，也是降低成本的關鍵一步，有了足夠的供應商，產生競爭的氛圍，價格才能降下來。

• 第二步， 供應商選擇到合同，目標是建立成本基線，控制成本溢價，選擇最優的供應商，優化采購成本。

• 第三步， 采購到付款，即采購需求到最終交付完成，使能業務部門業務拓展。

第三點，業務閉環執行力 。我覺得用“以終為始”和“以始為終”這兩個詞能很好地說清楚這個概念。不管是對企業還是個人來說，如果你是目標導向型的話，那就是“以終為始”，即你先弄清想要達到什么樣的目標，再去創造為了達成這個目標所需要具備的條件。

放到具體業務中來說，客戶向我們提出需求：我這批包裹需要7天內完成跨境送達。

如果按照“以始為終”來做，就是算一算我的頭程需要多少天，清關需要多少天、RDC分揀需要多少天、干線需要多少天、末派需要多少天，算出來需要10天才能送達，那我們就只能告訴客戶我們做不了。

如果按照“以終為始”來做，我首先看到客戶要求的目標是7天，再按照這個時間去倒推，頭程、清關、RDC、干線、末派分別要壓縮到多少天才能滿足時效，然后去克服困難縮短時間，達成客戶需求。

兩相對比就能看出，“以終為始”特別體現人的執行力。有一個強有力的目標牽引，通過各種方式來驅動資源達成目的，其實就是“需求驅動供應鏈”。對企業來說，這個強有力的目標就是“客戶的需求”，即 “以客戶為中心”，然后牽引整個供應鏈去滿足客戶需求。

有了這“三力”，你整個人、整個企業就會充滿活力，充滿活力了才會愿意去做一些事，否則就會出現這種情況：客戶提出一個有挑戰性的需求，你都沒有去試過就說我搞不定，那最終所有客戶的需求我們都滿足不了。

三、到現場去：怎樣做好海外采購？

我認為只要你把框架思維的邏輯理順，采購的所有東西都是一樣的，唯一不同的就是語言和環境。

海外與中國最不同的一點就是，他們很看重契約， 講究的是契約化交付，中國可能更多的是人情社會，產生信任的基礎是不一樣的。你不能總是想著我這個東西是不確定的，所以不跟別人簽訂契約，動不動就毀約，這樣當你遇到困難的時候就沒有供應商會支持你。

所以我經常說，我不喜歡“供應商”這個詞，我喜歡partner，合作伙伴，表示雙方是通過契約來建立一個合作關系。

第二，到當地去很重要。 在海外和供應商溝通的時候要拿出真心，最好是面對面溝通。不同地區的人語言和習慣上是有差別的，但人的肢體語言、表情、眼神是通用的。 面對面地溝通交流，才能讓彼此之間建立起強烈的信任，這種信任才是一切合作的基礎。

再者，你想要遠程遙控去做一件事肯定有很大概率是會失敗的，不僅是對供應商，想要準確完成業務部門的采購需求，必須要深入到當地去弄懂業務，到站點、到倉庫、到派送中去理解需求。

對物流類的公司來說，有一點特別不同，那就是我們的合作伙伴會更“接地氣”一些——我們采購的很多資源不是物件，而是人，比如末派快遞員，因為我們的大部分業務都是靠人來實現的。相較于一般的采購資源來說，人的管理難度會更大、管理要求更細致一些，因此對供應商整體能力的評估、長期合作的考量等等方面，需要加倍注意。

就我的經驗來說， 好的采購一定不是做成甲方而是乙方。 因為你想要以一個好的價格去獲取供應商的資源，很多時候別人都是不愿意的，如果你每一次都感覺供應商把你當成甲方的話，那證明你沒有盡到你最大的努力。

比如公司在業務旺季的時候，就是需要大量的資源，就是會很難的。我為了增加資源，每天早上很早開車到供應商辦公室里，等到九點他們上班再去聊，就像是乙方一樣。所以說如果你想要得到一個非常好的結果，一定要把自己當成乙方來做事。

采購是一門心理學。之前我們遇到過很多次這種情況，供應商說這個價格、或者這種方式他接受不了，誰去談都談不下來，我去談就談下來了。這并不是說我能力比較強，而是我懂對方心里在擔心什么，然后根據他擔心的東西，提出針對性的策略去解決，你的目的就能達成。

還有就是要在尊重框架的前提下，對需求進行靈活快速地響應?？爝f行業是具有季節性的，像國內的雙十一、618，國外的齋月、黑五，對資源的需求都是非常急且大的。這種時候就不能讓框架束縛住，忘記了“以客戶為中心”和“盈利”這兩個目標，要從多套預案做起，中間面對困難問題，敏捷快速決策，合適的時間把錢花到刀刃上，解決核心問題，滿足客滿及盈利。

最后，很多人可能會覺得海外采購部門會更容易產生腐敗，其實不然，有時候國內的腐敗不見得比海外少，不能簡單地將腐敗歸結為地域因素。 對于全球性的跨國公司來說，要想控制腐敗，最重要的是在業務拓展的時候，不斷提升各個流程體系在不同國家的可復制能力。 把人的能力建立在組織、流程、系統上，才能穩步提升，才能把大面積腐敗控制好。

總結下來，所有事業的成功，首先是目標清晰，然后驅動資源能力去達成目標，資源能力建設需要通過可復制的且相對穩定性的組織、流程、系統去固化，螺旋式提升。

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