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作者| 劉國輝

圖片來源 | AI制圖

8月5日，浦發銀行金融科技子公司浦銀金科在上海開業。姍姍來遲的浦銀金科，并非銀行科技子公司欣欣向榮的寫照。

與當年大行紛紛成立科技子公司的盛況相比，2022年至2024年，行業愈加冷清，每年都只有一家科技子公司新成立，而且都是由規模相對較小的城農商行和民銀銀行設立。

這兩年，曾開風氣之先的興業數金、中銀金科等銀行科技子公司，更是頻頻傳出了要回歸母行的消息。

如今剛剛開業的浦銀金科，也并非代表著科技子公司的復蘇。實際上浦銀金科在2021年5月就設立了，只是4年多以來并未真正運作。如今開業只是代表著業務要逐漸開展起來。

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10年間，二十多家銀行相繼成立了金融科技子公司，四大行以及主要股份行與城商行紛紛入局。這背后至少有兩個推動因素：

2013年，美國“棱鏡門”事件暴露出全球性的網絡安全隱患，促使中國開始去“IOE”，即擺脫對IBM服務器、Oracle數據庫、EMC存儲的依賴。

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另一方面，螞蟻金服、騰訊金融科技等互聯網金融公司通過技術驅動的便捷服務，迅速占領市場，對傳統銀行的存貸匯業務形成直接競爭。

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總之，這些科技子公司既承擔著服務母行/總公司的任務，也大多有著拓展行外業務、實現技術輸出獲得收入的愿景。

然而，走過十年，這些科技子公司的技術輸出被驗證是偽命題，這些公司主要依然依靠母行的業務來生存，且獨立出來后發現很難養活自己。繼續在母行體系外獨立下去意義不大。

剛開業的浦銀金科，也明確了三大任務：

一是面向集團子公司，構建集團IT共享服務中心模式；

二是面向境外分行，支持非交易類業務系統建設；

三是面向母行，配合業務部門甄選非銀業務場景，構建對公客戶賦能平臺。

只字未提“對外輸出”。

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一位大型金融機構的科技負責人曾表示，科技部門開發的系統，往往讓公司內部用起來都費勁，再給同業去用，無異于天方夜譚。

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在他看來，金融機構前些年熱衷于成立科技子公司，但現在沒能成為金融機構的增量，反而大多成了累贅。

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不管怎么說，曾經滿懷的希望，終究成了碎了的一場夢。

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沒有發生的突圍

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從財報體現的數據來看，這些銀行科技子公司的確沒能實現“掙錢養家”的目標。獨立存在的價值，也就不大了。

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金融機構科技子公司列表

2024年上半年，中銀金科勉勵實現0.11億元的凈利潤。此外，中國銀行曾在2020年報中披露，中銀金科實現凈利潤0.14億元。據傳，近期中銀金科也將其旗下部分業務，劃歸到了總公司，原中銀金科成都、武漢等都變成了軟開中心的分中心。

隸屬平安集團的金融壹賬通，作為唯一一家上市的金融科技子公司，成立近十年一直在虧損，2017至2023年累計虧損73.32億。2024年，在將旗下香港虛擬銀行出售給陸金所獲得2.6億元一次性收入的情況下，持續經營業務凈虧損依然達到6.69億元。同時，金融壹賬通自2024年7月起，逐步終止了云服務業務，該業務主要依賴平安集團內部采購獲得收入。此外，金融壹賬通還大幅壓縮了研發開支、營銷費用及管理費用。

這一切，都是在為其私有化作準備。

早期就是脫胎于銀銀合作平臺的興業數金，已經將服務興業銀行集團為主要方向。而在創業早期，興業數金公司定位為中小銀行、非銀行金融機構、中小企業提供金融信息云服務，同時也是興業銀行集團開展數字金融業務創新的最主要平臺。

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興業數金最初計劃是，先做大做強銀行云，然后由銀行云平臺擴展到租賃等非銀金融機構，成為金融云，最后普及到社會機構的普惠金融云。此外也通過開放API接口做開放銀行。興業數金接入的客戶量達到數百家，不過沒能體現在業績上。

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股東高偉達發布的財報顯示，2019年上半年，興業數金未經審計的營收為6788.37萬元，凈利潤虧損1.67億元；2018年營收為3.17億元，凈利潤1840.09萬元。此后興業數金回購了高偉達所持股份，也就沒有了業績公布。

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外部輸出沒能打開局面，2021年興業銀行新任董事長呂家進上任后，又發現興業銀行“過去幾年在數字化經營上有點滯后”。

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自此，興業數金定位發生很大變化，把服務集團業務發展作為第一要務 ，金融云與開放平臺不再是重點，而是圍繞著興業銀行的數字化展開，如研發了興業銀行針對科技型企業的“興速貸”線上融資產品，以及依托碳賬戶數據的雙碳管理平臺，支持興業銀行碳配額質押融資，還依托AI、物聯網等技術來支持興業銀行的普惠金融平臺開展小微、農村金融業務。

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在今年3月份的業績發布會上，呂家進表示，數字科技制約興業銀行的窘境已經過去，興業銀行的數字化經營逐漸從建設期進入到收獲期。

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既然以服務母行為主，那么仍以子公司的形式存在的意義就不大了。

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宇宙行旗下的工銀科技，還沒見相關傳聞，不過發展狀況也一般，2019年成立至2023年，工銀科技向40余家同業機構輸出“產品+技術平臺+咨詢服務”三位一體的產品及服務。

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也有傳聞稱建信金科也要回歸為總行軟件開發中心。

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建行財報顯示，2018年至2020年，建信金科累計虧損9億元，2021年扭虧，不過始終是微利水平，2022年、2023年、2024年凈利潤分別為0.31億元、0.02億元、0.03億元。

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而建信金科的外部拿單在行業里發展還算不錯的，多次中標同業的信息化項目。如在2024年8月中標了浦發銀行“企業級架構專項工程整體規劃與業務試點設計項目”，最近中標了中國進出口銀行預算金額高達6548.1萬元的聯合開發系統信創改造項目，還曾中標過國開行的項目。 能拿到較多的外部項目，可能源自建行在金融科技方面有較深的積累，同業認可度較高，同時建行作為國有大行，多位高管被調任到其他銀行任職，對建行信息化的接受度也會更高一些。如給了建信金科大單的浦發銀行，董事長張為忠就是來自于建行。

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不過 給別的銀行做信息化，本身就是個商業模式比較差的生意 ，項目制的形式讓公司需要投入固定的人力資源駐場，邊際成本很難下降，即使拿到同業訂單，盈利能力還是很難同步提升。

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國內有大量第三方的金融IT公司，都是在這樣的商業模式下，做著微利的生意。

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上市公司如長亮科技、神州信息、宇信科技等，成長性都很一般，市值多年在一兩百億之間徘徊。而 銀行系科技子公司又缺乏第三方金融IT公司的成本控制能力，想要做大很難。

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招行旗下的招銀云創也面臨這樣的局面。今年4月，客戶江蘇交控財務公司到招銀云創調研時，就公司核心業務系統TMS建設和運維保障工作， 期望招銀云創充分調配人員與資源，積極落實相關需求開發計劃，確保項目建設任務按時、高質量完成。

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這樣項目制而非產品化的商業模式，即使能持續獲得訂單，也很難構建起足夠強的盈利能力。倒不是招銀云創們不想做產品化，這是跟“為什么不上清華，是不想嗎”類似的邏輯。產品化沒能走通，市場沒能打下來，只能走到項目制的路上。

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從成立初到2020年，招銀云創一直以向金融同業輸出金融云為主，積累了鄭州銀行、寧波銀行、華潤銀行等行外客戶，并將鄭州銀行作為標桿案例來推廣。當時鄭州銀行主要推的業務“五朵云”中有四朵托管于招銀云創金融云上。

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不過可能是行業推廣未達預期，2020年以后招銀云創做了業務轉型，針對央國企、大型民營企業等產業互聯網客戶，發揮在財務管理、司庫建設等方面的經驗能力，為客戶提供這方面的咨詢與信息化建設。

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如今，曾經的標桿客戶鄭州銀行已經與華為在數字化領域進行戰略合作，而招銀云創的客戶已經變成了江蘇交控財務、中交財務等司庫系統合作客戶。 在這一領域，招銀云創面臨著傳統ERP公司的競爭。如在今年6月份的茅臺集團司庫數據管理項目招標中，招銀云創敗給了用友。

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與其他公司退守母行業務不同，招銀云創依然且只能聚焦在科技的對外輸出。因為招銀云創沒有退路，招行已經有了只服務招商銀行一個客戶的科技子公司招銀網絡，兩家公司都是招行總行信息技術部統一管理的子公司。

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為何退守？

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從高調輸出到退守，銀行科技子公司為何會有這樣的轉變？

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一方面是政策原因。2021年底，原銀保監會發布關于銀行保險機構信息科技外包風險監管辦法的通知，對外包提出了更嚴格的要求，明確銀行保險機構應當明確不能外包的信息科技職能。涉及信息科技戰略管理、信息科技風險管理、信息科技內部審計及其他有關信息科技核心競爭力的職能不得外包。并 明確集團子公司作為服務提供商，為其提供信息科技外包服務的行為，也屬于外包。

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2024年底，國家金融監督管理總局又發布關于銀行保險機構數據安全管理辦法的通知指出，銀行保險機構應當建立銀行母行、保險集團或者母公司與其子行、子公司數據安全隔離的“防火墻”，并對共享數據采取有效保護措施。 銀行保險機構與其母行、集團，或者其子行、子公司共享敏感級及以上數據，應當獲得數據主體的授權同意。

這樣，子公司用起來沒那么順暢了。

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更重要的是市場競爭層面的原因。早期大家都重視金融云，但沒能闖出一片天，科技子公司集體敗走金融云。

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按照IDC最近發布的數據，2024年下半年，中國金融云市場規模達到52.3億美元，其中金融云平臺解決方案市場份額前五分別是阿里、騰訊、華為、百度、京東，市場份額總和為73.9%，金融云應用解決方案市場份額前五分別是中電金信、中科軟、百度、南天信息、騰訊，前五大廠商市場份額總和為27.5%。銀行系科技子公司都沒能進入前五。

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金融云市場早期由銀行系子公司與科技公司共同開拓，但隨著產品同質化加劇，銀 行系子公司受限于母行體制，在技術創新、響應速度、定價靈活性等方面難以與互聯網巨頭競爭，導致市場份額被擠壓。此外金融云服務需要持續的高額基礎設施投入，但銀行系子公司初期主要服務于母行或中小金融機構，客戶規模有限，難以形成規模效應。

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另外， 輸出云服務給同業，同業也會擔心自身的業務數據、模式被銀行系子公司泄露給其母行，從而帶來風險。

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敗走金融云后，目前在對外輸出上，科技子公司業務重心轉向場景化賦能。銀行系子公司逐漸從“技術供應商”轉向“生態共建者”，更關注垂直領域的深度服務。例如：

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政務端（G端）：工銀科技、建信金科等背景深厚的公司，參與智慧政務平臺建設，通過政務場景鏈接企業及個人客戶；

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產業端（B端）：提供供應鏈金融、人力資源管理、財務管理等解決方案，嵌入產業鏈需求；

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同業端（F端）：繼續向金融同業輸出風控系統、零售業務中臺等經驗型產品，差異化競爭。

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不過這些業務并不能給科技子公司一片新天地。

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如前面所說， 商業模式比較差，無論客戶是銀行，還是實業領域，為這些客戶提供信息化建設，對技術要求沒那么高，都是比拼管理能力與人效。

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銀行IT上市公司中，宇信科技近11000員工支撐了36億元營收，長亮科技7147名員工支撐了17億元的營收，神州信息員工更是超過18000人，盈利水平都不高。而銀行科技子公司人數遠少于這些公司，項目管理與成本控制又不及這些公司，很難超越這些公司打造出更強的盈利模式。

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另外在需求上，空間沒有多大。對外輸出，肯定是有需求的。 技術輸出，直觀上是為客戶做IT系統，實際上是輸出銀行自身在業務上的經驗。

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興業數金成立早期主要向中小銀行提供票據、理財IT服務，首任總裁陳翀表示，輸出產品積累的是興業銀行業務經驗和業務流程，對上述業務如何進行管理，流程、制度和風控點已經融入系統中，所以選用數金系統意味著能夠把小銀行的業務管理水平和服務流程提升到一個接近于興業銀行的水平。

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到現在這種需求依然存在。例如 去年11月，交行1.8億金融市場業務管理系統項目，工銀科技中選。交行旗下有科技子公司交銀金科，為什么肥水流向外人田呢？更多是因為工商銀行金融市場業務體量巨大，在相關管理系統上有優勢。讓工銀科技中標，實際上是引進工行的經驗。

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不過這種需求并不持續，客戶全生命周期價值較低，很顯然當客戶學會了之后，自然就沒有相關的需求了。

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內生的無解

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從人事安排的角度，銀行科技子公司一開始就帶著擰巴。

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2015年，興業數金誕生，2018年，國有大行及股份制銀行幾乎全部成立了獨立的法人科技子公司。業務獨立了，人事卻并未。

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多數銀行相對保守，抽調部分內部骨干力量，采用了“增量新設”方式，如工銀科技、中銀金科、農銀金科等；較為激進則“存量劃轉”，將原屬于銀行體系的全部開發中心、研發中心“整體轉制”；也有銀行“一套人馬，兩塊牌子”，只是利用科技子公司“放人員，發工資”，內部則一體化管理。

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所以，大部分的銀行科技子公司，還是傳統意義上的體制內公司。無論從薪酬待遇，還是上升空間來說，對于外部的人才而言，吸引力都不夠強。

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比如，雖然看起來公司有獨立身份，但，科技子的高管和員工的薪酬和人員編制均與母行的利潤新增和編制增量掛鉤，相當于跟分行和其他兄弟子公司爭搶分食一個大小既定的蛋糕，加之無法實施股權激勵，員工薪資待遇增長空間有限。當然，科技子公司作為國企，相對于互聯網企業等科技公司，有著工作穩定性的優勢，以及落戶等福利。

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又或者，多數子公司的高管，全部由母行股東委派其勞動關系是與母行簽訂，且多為任期制，可隨時轉回行內，導致子公司的“中層”成為全部人員（內培與外引）的職業“天花板”。

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體制的困境是無解的。

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當下，對于銀行科技子公司而言，回歸母行，已經是大勢所趨。

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服務母行是科技子公司的主要業務，是最重要的營收來源。不過在服務母行這塊，科技子公司的競爭力和服務能力也說不上更好。

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這又是科技子公司制度安排的另一個困境。

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雖然通過服務母行獲得營收大頭，但 與其他外包機構相比，科技子公司往往缺乏競爭力 。在核心的服務定價上，相比于市場上用工更加靈活的科技公司，銀行科技子公司缺乏足夠優勢。

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另外科技子公司畢竟還是在行里有一定地位，使用起來不像外包機構那么順手。有業內人士表示，外包公司干活痛快還聽話，項目做得不及預期還能罵，科技子公司畢竟是一個集團下面的，罵不得。

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另外，一些科技子公司能力有限，做的是內包再轉外包工作。說好聽點是承包商角色，而 一些尖銳的觀點則將部分科技子公司視為二道販子，承接母行的需求，分包給其他公司，把其他公司的產品拿來賣給母行 。背后其實是銀行信息化都是比較同質化的技術，業務場景上沒有特別大的創新，因此應用邏輯上自然是相互抄作業。

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可以預見的是，這些銀行科技子公司們，將進一步大幅的撤退。