ChatGPT 已經(jīng)是一個 super-app 了。

那對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，要考慮的，不應(yīng)該是會不會被取代的問題。而是，如何借助這個新的分發(fā)平臺，做好自身的增長。

盡早抓住平臺的增長紅利和流量。

“做出一款好產(chǎn)品只是入場券，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。初創(chuàng)公司的游戲，本質(zhì)上是在行業(yè)巨頭抄襲之前，搶先獲得分發(fā)渠道?！?/p>

在這篇文章中，我們不談這些技巧。我們談?wù)劊绾慰炊?ChatGPT 的下一步動作意圖、這些分發(fā)平臺的“開放-關(guān)閉”周期，以及為什么對于所有創(chuàng)業(yè)公司來說，抓住“黃金窗口期”非常重要。

• “AI 是一場技術(shù)變革，通常隨后會伴隨著一場分發(fā)渠道的變革。而現(xiàn)在，一個新分發(fā)平臺出現(xiàn)的所有條件和要素都已經(jīng)基本具備了?！?/p>

• “未來六個月內(nèi)，一個全新的、強(qiáng)大的分發(fā)渠道即將出現(xiàn)，很可能是 ChatGPT?！?/p>

• “但分發(fā)平臺的‘開放-關(guān)閉’周期變得越來越短。所以，留給創(chuàng)企‘玩游戲’的時間越來越少。”

• “ChatGPT、Gemini 平臺，馬上就要進(jìn)入‘開放’周期，這個‘黃金窗口期’能讓創(chuàng)企實(shí)現(xiàn)瘋狂增長?！?/p>

• “當(dāng)創(chuàng)企決定入局之后，同時必須要開始思考退出的計劃是什么?！?/p>

Brian Balfour 是 Reforge 的創(chuàng)始人兼 CEO，在創(chuàng)辦 Reforge 之前，Brian 曾在 HubSpot 領(lǐng)導(dǎo)增長團(tuán)隊(duì)。在他的職業(yè)生涯中，他見證了每一個主要分發(fā)渠道的興衰，包括 Facebook 的廣告平臺、Google Ads （谷歌廣告） 、以及 Apple 的 App Store。

Brian Balfour 在與 Lenny 的對話中，分享了他對于全新分發(fā)渠道的預(yù)測、觀察，以及 AI 創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在應(yīng)該如何應(yīng)對的建議。

一、初創(chuàng)公司的“游戲”：在巨頭抄襲前，搶先獲得分發(fā)渠道

Lenny： 你似乎發(fā)現(xiàn)了一個關(guān)于產(chǎn)品增長方式和底層邏輯的重要趨勢。聊聊你的核心觀點(diǎn)和整體思路。

Brian Balfour： 我的整個職業(yè)生涯都癡迷于一件事：初創(chuàng)公司要怎么做，才能在一個全新的市場里脫穎而出。很多人都說，要贏得市場，你必須打造一款真正出色的產(chǎn)品。然而，但我職業(yè)生涯的經(jīng)驗(yàn)告訴我：做出一款好產(chǎn)品只是入場券，是必要條件，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。真正的差距在于那些能夠建立強(qiáng)大分發(fā)渠道的公司。

A16z 的合伙人 Alex Rampal 在十年前寫過一篇博客文章，文章的核心觀點(diǎn)其實(shí)只有一句話，那就是：初創(chuàng)公司的游戲，本質(zhì)上是在行業(yè)巨頭抄襲你之前，搶先獲得分發(fā)渠道。

這其實(shí)是一種“逃逸速度” （escape velocity） 的概念，它很好地總結(jié)了初創(chuàng)公司在分發(fā)方面的目標(biāo)。

而我們現(xiàn)在所處的環(huán)境，讓創(chuàng)業(yè)公司這場搶占分發(fā)渠道的游戲，在很多方面都變得異常艱難。游戲變難的方式，以及很多創(chuàng)始人或增長負(fù)責(zé)人可能感受到的壓力，主要有幾點(diǎn)：

• 第一，如今的巨頭們，行動更快了。這意味著你獲得“逃逸速度”的窗口期縮短了。

• 第二，我們過去幾年所依賴的許多自然分發(fā)渠道也大幅萎縮。每個人都在談?wù)?SEO 的衰落，點(diǎn)擊量下降，但這種情況也出現(xiàn)在其他地方。很多社交平臺不再允許你向網(wǎng)站導(dǎo)流那么多流量。LinkedIn 最近調(diào)整了算法，導(dǎo)致自然分發(fā)量急劇下降。當(dāng)然，還有 Twitter 到 X 的轉(zhuǎn)變；TikTok 則幾乎一直都是這樣。

• 第三個難點(diǎn)在于，AI 非常擅長編寫軟件和生成代碼。因此，每個人都感受到了競爭的無限加劇，尤其是在初創(chuàng)公司層面。你會感覺，Y Combinator 每一期都在孵化六家做著同樣事情的公司。所以，這場游戲變得異常艱難。

這場“逃逸速度”的游戲只在極少數(shù)特殊情況下變得容易了，比如 Cursor 這樣的公司。AI 確實(shí)創(chuàng)造了一種新的火花，一種新的早期用戶興趣，在短時間內(nèi)為一些新玩家注入了動力?？吹较?Cursor 這樣的產(chǎn)品在九個月甚至更短的時間內(nèi)，超越了像 GitHub Copilot 這樣的市場份額，簡直令人驚嘆。

但大家需要明白的關(guān)鍵問題是，我到底要怎么做，才能在巨頭反應(yīng)過來之前，達(dá)到“逃逸速度”？

方法有很多，但其中一個最主要的方式，就是發(fā)現(xiàn)并利用新的分發(fā)平臺。當(dāng)新的分發(fā)平臺出現(xiàn)時，初創(chuàng)公司通常是反應(yīng)最快、最能利用它們的。行業(yè)巨頭則行動遲緩，這給了初創(chuàng)公司一個“入場”的機(jī)會。

大約 18 個月前，Casey Winters 寫了一篇關(guān)于 AI 技術(shù)變革的博客文章。他的核心觀點(diǎn)是：AI 是一場技術(shù)變革，但這場技術(shù)變革，還沒有伴隨著一場分發(fā)渠道的變革。

從互聯(lián)網(wǎng)到云計算，再到移動互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體，有些浪潮帶來了新的分發(fā)平臺和新的產(chǎn)品玩法，而有些則沒有。但最強(qiáng)大、最具影響力的，無疑是那些催生了全新分發(fā)平臺的變革。

因此，他的第二個關(guān)鍵觀點(diǎn)是，這兩件事通常不會同時發(fā)生。通常是先有技術(shù)變革，稍后才有分發(fā)渠道的變革。

我們進(jìn)入 AI 技術(shù)變革已經(jīng)有幾年了。我觀察到的一件事是，一個新分發(fā)平臺出現(xiàn)的所有條件和要素都已經(jīng)基本具備。所以我認(rèn)為，我們正處在一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，新的分發(fā)平臺會迅速崛起。

對每個人來說，關(guān)鍵在于要明白，隨著新分發(fā)平臺的出現(xiàn)，它們都遵循著同樣的四步周期。和任何游戲一樣，你需要了解游戲規(guī)則，才有機(jī)會獲勝。

但需要澄清的是，這只是我的預(yù)測，我們還沒有看到明確的贏家。我預(yù)測，新的分發(fā)平臺將是?ChatGPT，其形式可能與人們已有的想象有些相同，也有些不同。但比我是否準(zhǔn)確預(yù)測了贏家更重要的是，理解這個周期，并想清楚該在哪里下注、以及如何下注。

我認(rèn)為它將包含兩個部分。一部分是他們會推出的類似 ChatGPT 的搜索體驗(yàn)。但我認(rèn)為更重要的是，他們將在 ChatGPT 之上推出一個第三方平臺。有大量跡象表明他們即將這樣做。我很確定會是 ChatGPT。但我更有把握的是，某個新的分發(fā)平臺必將出現(xiàn)，并且它會遵循同樣的四步周期。這才是關(guān)鍵。第一點(diǎn)我可能猜錯，但第二點(diǎn)我非常有信心。

二、看懂分發(fā)平臺的“開放-關(guān)閉”周期：抓住早期開放的“黃金窗口”

Lenny： 如果真有這樣一個平臺，目前看來最可能的就是 ChatGPT。平臺通常會遵循怎樣的周期？

Brian Balfour： 這四個步驟基本上是：第 0 步，市場條件成熟；第 1 步，尋找護(hù)城河；第 2 步，平臺開放；第 3 步，平臺為實(shí)現(xiàn)控制和商業(yè)化而關(guān)閉。

第 0 步是競爭性市場條件成熟。這包含幾個部分。首先，通常會發(fā)生的情況是，市場達(dá)成共識，認(rèn)為將會出現(xiàn)一個巨大的新類別。

想想社交媒體、移動互聯(lián)網(wǎng)這些例子，在當(dāng)前情況下，就是像 ChatGPT 或 Claude 這樣的 AI 聊天平臺。市場對此有共識，但還沒有明確的贏家，有大約 5 到 7 個主要玩家在激烈競爭，他們都在尋找自己的優(yōu)勢。

并想清楚該在哪里下注、以及如何下注。所以賭注非常大，競爭也異常激烈。這就是第 0 步。我們現(xiàn)在就處于這種模式中，OpenAI、Claude、Gemini、還有 Meta 即將推出的新團(tuán)隊(duì)，資本投入巨大，市場共識已形成，他們正處于激烈的競爭中。

第 0 步之后是第 1 步。這些玩家中有一家會率先確定自己的護(hù)城河是什么，那個能幫助他們建立防御能力、實(shí)現(xiàn)“逃逸速度”并成為該領(lǐng)域壟斷者或雙頭壟斷者的關(guān)鍵因素。

一旦他們弄清楚了護(hù)城河是什么，他們就需要擴(kuò)大這一優(yōu)勢。他們需要想辦法以最快的速度構(gòu)筑這個護(hù)城河。而這通常無法靠自己完成。因此，你需要一個生態(tài)系統(tǒng)的幫助來聚集更多構(gòu)成護(hù)城河的要素。這通常依賴于第三方內(nèi)容創(chuàng)作者、應(yīng)用開發(fā)者和其他企業(yè)。于是，他們會建立一個第三方平臺，并內(nèi)置一些激勵機(jī)制。

通常的價值交換是：你在我的平臺上開發(fā)，為我的平臺增加更多的使用場景、更高的用戶參與度。作為交換，我會給你一些回報。而這個回報通常是一種新的分發(fā)形式，用于推廣你的應(yīng)用和業(yè)務(wù)。

隨著時間的推移，我們便進(jìn)入了第 3 步，也就是關(guān)閉期。在某個時間點(diǎn)，這些公司都會開始收緊平臺。這通常是出于商業(yè)化和增長的考慮。他們要么出于競爭原因，不希望有人利用自己的平臺來顛覆自己，就像我們在早期 Twitter 時代看到的 Vine 和 Periscope 那樣，被毫無征兆地關(guān)閉；要么是他們需要找到更深層次的商業(yè)化方式，因?yàn)檫@些公司都必須保持增長。

Google 就是這里的典型例子，越來越多的頁面空間被廣告或他們自家的第一方應(yīng)用占據(jù)。關(guān)鍵在于，他們通過以下幾種方式來關(guān)閉平臺：要么完全關(guān)閉；要么自己開發(fā)第一方應(yīng)用，把最高頻的使用場景都做了；要么就是人為地壓制你上一步獲得的自然流量，逼你使用付費(fèi)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。

Lenny： 請舉幾個例子。

Brian Balfour： 可以，以 Facebook 為例。首先是第 0 步。

當(dāng)時，F(xiàn)acebook 正與 MySpace、Friendster 這幾家公司進(jìn)行殘酷的競爭。在 2007 年 Facebook 推出其第三方平臺時，那些競爭對手的規(guī)模比 Facebook 還要大。但關(guān)鍵的一點(diǎn)是，F(xiàn)acebook 很早就洞察到了直接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) （direct network effects） 的力量。

越多的朋友和越大的全球網(wǎng)絡(luò)在平臺上，就越能促進(jìn)其增長，并達(dá)到“逃逸速度”。在他們推出平臺時，他們的規(guī)模可能只有 MySpace 甚至 Friendster 或 Orkut 的四分之一或五分之一。

那么價值交換是什么呢？他們對第三方開發(fā)者說：“我們創(chuàng)建了‘畫布’，你們可以在畫布里放任何東西，應(yīng)用、游戲，什么都行。你們可以用任何方式進(jìn)行商業(yè)化。我們只想要側(cè)邊欄的廣告位，那才是我們真正感興趣的。”于是，F(xiàn)acebook 上出現(xiàn)了一場瘋狂的“淘金熱”。

價值交換的另一部分是，你不僅可以在那里放置應(yīng)用，我們還會給你訪問這些通知渠道和信息流的權(quán)限，為你的應(yīng)用獲取分發(fā)。于是，開發(fā)者蜂擁而至，出現(xiàn)了一場巨大的社交應(yīng)用和社交游戲熱潮。

這些應(yīng)用以驚人的病毒式速度迅速增長。但隨著時間的推移，F(xiàn)acebook 開始逐步收回這種價值交換。

他們首先說：“你們在‘畫布’區(qū)域賺的那些錢，我們想分一杯羹。”于是他們改變了規(guī)則。然后，他們完善了自己的廣告系統(tǒng)，并開始削減、壓制開發(fā)者對所有自然渠道的訪問權(quán)限。最終，他們甚至將最高頻的使用場景，如活動、照片等，都吸收進(jìn)了自己的第一方應(yīng)用中，基本上宣告了該平臺的死亡，而那些完全依賴這個平臺建立起來的公司也隨之消亡。

另一件事是，當(dāng)他們開始關(guān)閉這些渠道時，我們之前提到的那些競爭對手早已被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。因?yàn)?Facebook 借助這些開發(fā)者增加了使用場景，為平臺帶來了更多用戶，從而確立了其護(hù)城河。他們已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，其他競爭對手做什么都無濟(jì)于事了。正是這種領(lǐng)先優(yōu)勢，給了他們開始關(guān)閉平臺的底氣。這樣的例子還有很多。

Lenny： 在你舉其他例子之前，我想在這里強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)。理論上，他們識別出的護(hù)城河是“好友關(guān)系圖譜”。一旦我們擁有了你所有的朋友，你就不會想去別的地方了。

另外，你覺得他們是一開始就設(shè)計好了這“四步走”的計劃，還是說更像是一種順勢而為、自然演變的結(jié)果？

Brian Balfour： 這個問題可以換一種方式來看。有些人可能會把這解讀為：這些公司都很“邪惡”，但這并不是我的意思。我想強(qiáng)調(diào)的是，這個周期的發(fā)生，很大程度上是競爭和市場經(jīng)濟(jì)下的必然結(jié)果。

正是同樣的環(huán)境，使得在美國能誕生出如此多優(yōu)秀的新公司。這就像一枚硬幣的兩面。你之所以會經(jīng)歷這個周期，是因?yàn)槟闵硖幰粋€競爭激烈的環(huán)境中，你想贏。而這就是贏的策略之一。

但在某個時刻，你必須持續(xù)增長。你必須讓收入不斷增加，市場不會獎勵增長停滯的公司。所以他們必須不斷尋找增長的方式，同時也要防止自己被顛覆。當(dāng)他們變得這么大，給了新開發(fā)者這么多流量時，他們既不想養(yǎng)虎為患，又需要自己繼續(xù)增長。

所以我的猜測是，任何一個處在他們位置上、掌控著平臺的人，都會遵循完全相同的劇本和邏輯。而且，有時候，這么做也是為了給用戶帶來最好的體驗(yàn)。Facebook 的各種渠道確實(shí)一度變得垃圾信息泛濫，這也是他們采取行動的部分原因。但老實(shí)說，這并非唯一的原因，很多時候是出于其他原因。所以，我不認(rèn)為這是邪惡的。

他們在和你博弈，所以你也需要和他們博弈。這聽起來可能有點(diǎn)殘酷，但這就是商業(yè)，你正身處一場競爭的游戲中。

Lenny： 沒錯，是激勵機(jī)制把所有人都推向了同一個方向，市場經(jīng)濟(jì)就是這么玩的。還有其他例子嗎？

Brian Balfour： Google 是一個有趣的例子，它的周期拉得特別長。Facebook 的周期大約在五年內(nèi)就完成了，而 Google 則是在很多年里非常緩慢地進(jìn)行的，但本質(zhì)是一樣的。

早期，它與 Yahoo、Altavista 等眾多公司展開了大規(guī)模的競爭。他們率先找到了“數(shù)據(jù)護(hù)城河”，通過 SEO 機(jī)制，激勵全世界的網(wǎng)站為它生產(chǎn)內(nèi)容。這套分發(fā)機(jī)制非常強(qiáng)大。

每個人都在為他們創(chuàng)造內(nèi)容和各種東西。但隨著時間的推移，他們做了兩件事。

一是越來越多的頁面空間變成了他們用來商業(yè)化的廣告，從而壓制自然分發(fā)，讓人們?nèi)ネ稄V告。同時，他們還吸收了大量高價值的第一方使用場景，比如旅游，或者餐廳搜索之類的東西。Yelp 的創(chuàng)始人就一直在公開場合對這些做法發(fā)表了很多看法。移動互聯(lián)網(wǎng)也經(jīng)歷了完全相同的周期。

iOS 創(chuàng)造了一種新的分發(fā)機(jī)制，他們當(dāng)時面臨著巨大的競爭，在剛起步時，有大量不同品牌的手機(jī)在競爭。他們發(fā)現(xiàn)，應(yīng)用生態(tài)才是真正的壁壘。于是他們把所有開發(fā)者都拉了進(jìn)來，創(chuàng)建了 App Store。但隨著時間的推移，我們看到這方面的限制也越來越多。最近，我們也在一些較小的平臺上看到了同樣的情況。

以 LinkedIn 為例。他們首先在公司主頁上經(jīng)歷了一波這樣的周期。他們鼓勵公司來推廣主頁，吸引更多用戶。然后你獲得了大量關(guān)注者。當(dāng)然，現(xiàn)在你的公司主頁幾乎得不到任何分發(fā)了，因?yàn)樗麄兿胱屇闳ネ稄V告。最近，他們又在個人主頁上重演了這一幕。先是大力扶持個人創(chuàng)作者，給流量權(quán)重，鼓勵大家寫東西。然后，他們推出了“意見領(lǐng)袖廣告”，把個人帖子商業(yè)化。現(xiàn)在，你已經(jīng)看到他們大幅削減了自然分發(fā)。所以，這個周期，大平臺會玩，小功能也會玩，但劇本是一樣的。

這里還有一個大趨勢：這些周期似乎變得越來越短。所以，留給你玩游戲的時間，其實(shí)也越來越少了。

Lenny： 所以關(guān)鍵點(diǎn)在于，確實(shí)存在一個黃金窗口期，當(dāng)平臺對客戶和用戶開放時，你可以實(shí)現(xiàn)瘋狂增長。你的意思是，ChatGPT 或者其他一些平臺，馬上就要進(jìn)入這個“開放模式”了。

Brian Balfour： 是的。不過，在我們談?wù)?ChatGPT 之前，我想先說一下，當(dāng)人們第一次意識到這一點(diǎn)時，最自然的反應(yīng)可能是：“去他的，我不玩這個游戲了。”對吧？我感覺大多數(shù)人都是這種反應(yīng)。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)很殘酷，很多公司沒能預(yù)見到最后那個階段，最終陷入了非常、非常困難的境地。

在 Facebook 社交平臺崩潰期間，無數(shù)公司徹底倒閉。Apple 的 30%“蘋果稅”也摧毀了許多類型的應(yīng)用和商業(yè)模式，因?yàn)樗尷麧櫩臻g變得不可行。還有那么多公司是建立在 SEO 增長閉環(huán)之上的，如果那是他們唯一的渠道，現(xiàn)在正面臨著極其嚴(yán)重的麻煩。

因此，我認(rèn)為自然的反應(yīng)是：“是的，如果我是一家初創(chuàng)公司或企業(yè)，我為什么要玩這個游戲？”

你甚至可以從 ChatGPT 的例子中看到這一點(diǎn)。他們最近跟一些公司合作，其中就有我的前東家 HubSpot。如果你是 HubSpot 的人，你可能會想：“我憑什么把所有數(shù)據(jù)都開放給 ChatGPT，讓我的用戶都跑去那邊用？”單純從這個角度看，確實(shí)沒道理。

但我們不是活在真空里，我們是在一個競爭環(huán)境里?，F(xiàn)實(shí)是，如果你不這樣做，你的競爭對手肯定會擁抱新平臺，然后你的客戶期望會隨之改變，他們會希望在這些新平臺里也能用到你的產(chǎn)品。

所以，這最終成了一場“囚徒困境”。你沒有退出游戲的選項(xiàng)，你必須參與這場游戲。因此，早入局比晚入局要好得多，尤其是對于初創(chuàng)公司而言。這正是關(guān)鍵所在，也是關(guān)鍵的機(jī)會。我們稍后會更多地討論如何玩這場游戲，但關(guān)鍵是，盡早參與。

更困難的部分在于，要預(yù)見到周期的最后一個階段，并想辦法在那個階段到來之前，逐步擺脫對該平臺的依賴。我認(rèn)為這才是關(guān)鍵。

三、下一個超級分發(fā)平臺很可能是 ChatGPT

Lenny： 我們來聊聊 ChatGPT 吧。

Brian Balfour： 好的?，F(xiàn)在市場正處于競爭環(huán)境中，我們提過的 ChatGPT、Claude、Gemini 都在場上。光看過去一個月的人才爭奪戰(zhàn)就知道有多激烈了。所以，目前還沒有明確的贏家，但市場對這個類別已經(jīng)達(dá)成了共識。

第二個問題是，護(hù)城河找到了嗎？誰走在了最前面？

我的假設(shè)是，護(hù)城河的核心在于“上下文” （context） 和“記憶” （memory） 。

你把這些模型放一起比，輸出結(jié)果其實(shí)大差不差。因此，真正的差異化因素在于哪一個模型擁有更多你的上下文信息。因?yàn)橹挥小吧舷挛?+ 模型”，才能給你最好的結(jié)果。

然后，這就開始形成一個圍繞記憶的循環(huán)：你用得越多，它就越能存儲關(guān)于你的記憶，這反過來又提供了更個性化的上下文，從而產(chǎn)生更好的輸出。這最終形成了又一個“飛輪效應(yīng)”，又一個增長閉環(huán)。

所以，你看誰在這方面走得最遠(yuǎn)，毫無疑問是 ChatGPT。他們是第一個推出記憶功能的，并且一直在大力投資于各種類型的數(shù)據(jù)連接器，本質(zhì)上就是為了搜集更多的上下文。這一點(diǎn)在使用中已經(jīng)能明顯感受到了。

另外，總有人反駁我說：“那 Google 和 Gemini 呢？他們有 Chrome 這么大的分發(fā)渠道。”但是，Menlo Ventures 發(fā)過一些很有意思的數(shù)據(jù)，是關(guān)于這些產(chǎn)品留存率的。

我認(rèn)為我預(yù)測 ChatGPT 的第二個原因是，如果你回顧歷史，最終的贏家從來都不是當(dāng)時渠道最大的那個，而是用戶留存和參與度最高的那個。

Google 就是靠留存率和參與度干掉了其他搜索引擎。Facebook 規(guī)模雖小，但其留存率和參與度遠(yuǎn)超其他社交平臺。Didi 的數(shù)據(jù)顯示，ChatGPT 的留存曲線，穩(wěn)定在比所有其他平臺高出很多的水平上。同時，這些留存曲線隨著時間的推移還在急劇上升。

你已經(jīng)能看到記憶功能帶來的效果了。而且他們擁有那條非常罕見的“微笑曲線”，我職業(yè)生涯中只見過少數(shù)幾次所有動態(tài)同時出現(xiàn)的情況，而它們往往出現(xiàn)在像 Slack 這樣的最終大贏家身上。

Lenny： 解釋一下“微笑曲線”，它指的是用戶的留存率隨時間推移而上升。它可能會先下降一點(diǎn)，然后用戶又會回來，并且使用得更多。

Brian Balfour： 是的，沒錯。這通常是某種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或其他因素的結(jié)果。

這是一個非常強(qiáng)的早期信號，說明這個平臺正在沖向“逃逸速度”。

第三點(diǎn)是，他們其實(shí)并沒有刻意隱藏，各種跡象表明他們即將推出一個第三方平臺。他們一直在招“智能體平臺”的產(chǎn)品經(jīng)理、工程師。推出平臺是必然的，因?yàn)闆]有任何一家公司能靠自己滿足所有五花八門的使用場景。

到那時候，交易就會是：“為了讓你的智能體有效，你可能需要訪問上下文、記憶和分發(fā)渠道。所以，與我們集成，我們會給你這三樣?xùn)|西?！边@將帶來更多的用戶和更高的使用率，然后我們就會經(jīng)歷這個周期的各個階段。

你已經(jīng)能看到苗頭了，他們開始與一些大公司建立優(yōu)先合作伙伴關(guān)系，這為之后的小型第三方玩家鋪平了道路。這能為平臺背書，就像是：“如果 HubSpot 和某某公司都在這么做，那我也應(yīng)該這么做。”就是這種心態(tài)。所以，這就是為什么我認(rèn)為在所有這些平臺中，ChatGPT 目前的機(jī)會最大。

然后，很多人總會問：“那 Claude 呢？我真的很喜歡 Claude?！?/p>

問題在于，我認(rèn)為 ChatGPT 目前的月活躍用戶數(shù) （MAU） 至少是 Claude 的 10 倍。所以，如果你是一個開發(fā)者，在比較這兩個平臺時，你會發(fā)現(xiàn) ChatGPT 的用戶數(shù)是對方的 10 倍，而且留存率和參與度更高。在資源有限的情況下，你優(yōu)先選哪個？

這些只是我預(yù)測 ChatGPT 會勝出的一些原因。我關(guān)于 ChatGPT 的預(yù)測可能是錯的，但我真的非常有信心，我們會再次看到這個周期上演。

Lenny： 兩個問題。第一，如果不是 ChatGPT，Plan B 會是誰？聽起來可能是 Google 的 Gemini。

Brian Balfour： 我個人認(rèn)為，目前處在最有利位置但還沒做出來的是 Apple。

因?yàn)橥ㄟ^設(shè)備，他們幾乎能看到你的一切，對你的上下文信息有上帝視角。他們占據(jù)了最有利的位置。

但我不知道他們在執(zhí)行層面在做什么。也許他們會用某個瘋狂而神奇的東西給我們一個驚喜，但我們還沒有看到任何外部信號。所以這個判斷可能只是基于他們擁有的資產(chǎn)以及在生態(tài)系統(tǒng)中的位置。

其次才是 Google，因?yàn)樗莆樟讼耠娮余]件這樣的上下文信息，以及搜索、Chrome 和 Android 等分發(fā)點(diǎn)。很多人都看好他們，但就我個人的使用體驗(yàn)來說——又回到了留存和參與度的問題——我覺得他們的很多月活都是“意外點(diǎn)擊”貢獻(xiàn)的。他們把 Gemini 的功能到處塞，我自己就不止一次誤觸過。不過，他們最近確實(shí)從 Inflection AI 挖來了一支頂尖團(tuán)隊(duì)。

Lenny： 只是團(tuán)隊(duì)的一部分。

Brian Balfour： 是的，所以還得再看看。這個領(lǐng)域每周都在變。但我認(rèn)為，如果 ChatGPT 這幾步棋走對了，留給 Google 的時間窗口會非常小。因?yàn)?ChatGPT 已經(jīng)有了“逃逸速度”的勢頭，如果他們繼續(xù)擴(kuò)大優(yōu)勢，Google 后面會很難追。

Lenny： 我插一句。我曾采訪過 Anthropic 的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，我問他：“你們正在輸給 ChatGPT，你們?nèi)绾我?guī)劃 Claude 的未來？”他非常明確地表示：“是的，他們?nèi)〉昧爽F(xiàn)象級的成功。根據(jù)我在 Instagram 上看到的經(jīng)驗(yàn)，他們會贏?！?

所以，他們正專注于 Anthropic 極其擅長的領(lǐng)域，就是開發(fā)者工具、編碼和后端。他們正越來越深入這個領(lǐng)域。如果你看到他們最近的收入，他們正在接近每年 100 億美元，一個非常驚人的數(shù)字。所以，他們在一個不同的使用場景里其實(shí)做得非常好。

Brian Balfour： 很高興你提到這個，因?yàn)檫@引出了我們之前跳過的一個話題：這個市場里，還會出現(xiàn)很多小的、垂直的平臺。市場最終會分化出很多細(xì)分領(lǐng)域。

比如，社交領(lǐng)域，LinkedIn 就是作為社交世界的一個子集出現(xiàn)的。但即使在這些較小的平臺上，這些新的分發(fā)渠道，它們也會經(jīng)歷同樣的周期。

我舉個反例?？纯?Udemy 這個課程平臺。他們是一個面向課程創(chuàng)作者的平臺。當(dāng)他們剛開始時，收入分成大概是 80% 歸創(chuàng)作者。他們以非常高的分成比例起步，吸引了所有課程創(chuàng)作者，讓他們的市場運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

大約一年前，他們宣布將把收入分成降至 15% 到 20% 之間，現(xiàn)在大概在 25% 到 30% 的水平。這也是一個為了商業(yè)化而關(guān)閉平臺的例子。同樣的事情，也一定會在 AI 世界里發(fā)生。

我相信，Cursor 明顯也在朝著做一個面向開發(fā)者的智能體平臺的方向走。所以，那會是一些產(chǎn)品可以參與的較小生態(tài)系統(tǒng)。感覺現(xiàn)在每個人的策略都一樣，都想推出一個智能體平臺。像 Notion、Airtable 這些生產(chǎn)力工具也會這么做。

所以，未來會有一些小平臺，它們也會遵循我說的那個周期。但是，就最大規(guī)模的消費(fèi)者平臺而言，我認(rèn)為 ChatGPT 最有可能達(dá)到“逃逸速度”，而其他公司則會專注于不同領(lǐng)域。

Lenny： 你的關(guān)鍵點(diǎn)在于，正在涌現(xiàn)出一大批新的分發(fā)渠道，很多是垂直領(lǐng)域的。這讓我想到了 LinkedIn，它雖然不像 Google 或 Facebook 那么大，但對我的播客來說，它的受眾非常精準(zhǔn)，價值極高。所以這更有意思了，整個 AI 浪潮會催生出許多不同的分發(fā)渠道。

另外，你剛說大家都在做智能體 （agents） ，我最近也采訪了做 Sierra 的 Brett Taylor。他點(diǎn)醒了我為什么大家都在做這個。

一個重要原因是，智能體可以讓你按結(jié)果收費(fèi)，這太厲害了。因?yàn)槟憧梢郧宄貧w因，這個智能體幫你省了多少錢，它能自己干活。所以你可以說，每解決一個問題，收一美元。商業(yè)化空間巨大，利潤率也會高得嚇人。

Brian Balfour： 你覺得這種按結(jié)果收費(fèi)的模式，能持久嗎？我的意思是，現(xiàn)在這么定價行得通，是因?yàn)榇蠹夷盟內(nèi)肆Φ某杀颈?。但競爭遲早會來。到時候就會有人用低價策略進(jìn)來攪局，然后就是一整套顛覆理論上演。這當(dāng)然取決于算力成本，但我很好奇，這種模式到底能在多大程度上是長期的？

Lenny： 你的意思是，那一美元的價格會降到 50 美分、25 美分？還是說，會有全新的商業(yè)模式來顛覆它？

Brian Balfour： 是的，基本上就是競爭會把利潤打沒。

Lenny： 這是個好觀點(diǎn)。所以，利潤率會在一段時間內(nèi)保持較高水平，然后會下降。

Brian Balfour： 除非有其他因素能創(chuàng)造出持久的定價權(quán)。

Lenny： 沒錯。這里的護(hù)城河可能就是數(shù)據(jù)。就像 Cursor 通過收集用戶反饋，理論上能比大模型更懂開發(fā)者需要什么樣的代碼建議。Sierra （AI 銷售公司） 也能隨著時間積累越來越多的數(shù)據(jù)，形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

Brian Balfour： 是的，沒錯，是數(shù)據(jù)。那么，讓我修正一下我的觀點(diǎn)。我相信這種模式，但前提是它必須和數(shù)據(jù)這個護(hù)城河結(jié)合起來，否則遲早會被競爭淘汰。

四、未來不是通用Agent通吃，盡早參與

Lenny： 那關(guān)于時間線呢？你覺得這個機(jī)會什么時候會出現(xiàn)？ChatGPT 接下來會發(fā)布什么功能來開放平臺？

Brian Balfour： 好的。首先，我得聲明一下，我覺得在 AI 市場，任何關(guān)于時間的預(yù)測都非常困難。但通常都比你想象的要快。

我的猜測是，我們將在未來六個月內(nèi)看到這個過程的下一個重要步驟。我們剛剛看到了其中一個環(huán)節(jié)的落地，就是 ChatGPT 最近推出的智能體模式。我認(rèn)為這會開始引導(dǎo)所有用戶去使用智能體，他們也在嘗試將它融入不同的定價層級和商業(yè)模式中。

但很可能沒有一個通用智能體能夠成功滿足所有的使用場景。這有兩個原因，第一，用戶很難適應(yīng)能做所有事情的通用工具，他們更需要更具體的切入點(diǎn)。

另外，使用場景越具體，就需要特定的用戶界面、特定的數(shù)據(jù)，以及其他特定的要素，才能為特定受眾恰當(dāng)?shù)貪M足那個使用場景。所以我認(rèn)為，他們的智能體模式是朝著這個方向邁出的第一步。

我預(yù)期接下來會看到的是，他們要么直接宣布平臺，要么會先與優(yōu)先合作伙伴一起宣布。他們會先找一批“小白鼠”，也就是首批 10 到 20 個合作伙伴，將他們的智能體引入平臺。這是一張信譽(yù)牌，與一些知名品牌達(dá)成特殊協(xié)議，來為平臺建立信譽(yù)。這會激發(fā)其他所有人都想加入這個平臺的欲望。

在那之后的一步，就是開始開放平臺。而這才是真正好戲上演的時候，我們才真正開始弄清楚這場游戲會是什么樣子，因?yàn)樗麄儽仨毝x價值交換是什么。

他們會給你什么權(quán)限？他們用什么來激勵你加入這個平臺？這是一種可能性。另一種可能性是，就像搜索的替代品一樣，你也可以看到他們開始在這方面有更多動作，比如在搜索結(jié)果中提供更深度的歸因，以及引入購物功能。

他們最近也宣布了，將購物功能原生集成到用戶界面中?；旧希麄円矔@這些東西形成新的商業(yè)化機(jī)制。

這其實(shí)非常重要，因?yàn)榛氐轿覀冎罢f的圍繞記憶和上下文的護(hù)城河，他們會希望激勵盡可能多的人使用他們的免費(fèi)版。但考慮到 AI 的成本，他們必須以某種方式覆蓋這些成本。所以他們需要一些商業(yè)化機(jī)制。他們越能用非訂閱的方式來補(bǔ)貼免費(fèi)版，他們的發(fā)展就越快。

所以這是兩個方向。一個是更像第三方開發(fā)者平臺，另一個是更像內(nèi)容平臺，你可以稱之為 AEO、GEO。

我建議大家，尤其是初創(chuàng)公司，在這個周期的這個階段，就得下注了。我們并不能百分之百確定贏家是誰，所以你必須做決定。

想想 Facebook 時代，iOS 和 Android 時代，回頭看，那些只押注 Android 的人可能就輸了，但那些押注 iOS 的人贏了，同時玩兩個的也贏了。所以你必須把 iOS 納入你的策略才能贏?，F(xiàn)在也是一樣，我們都站在賭場門口，得想清楚，籌碼要放在哪張桌子上。

如何下注，很大程度上取決于你目前在市場中的位置。如果你是一家后期初創(chuàng)公司，或者是一家后期公司，有錢，你可以進(jìn)行多方下注，分散你的籌碼，稍微觀望一下，看看誰會是贏家，然后再全力支持那個贏家。

但對于初創(chuàng)公司來說，玩法完全不同。必須選擇一個，然后全力投入。你的資源有限，市場對你的關(guān)注度也有限。所以，這是一場完全不同的游戲，風(fēng)險更高，回報也更高。所以，你必須想清楚你的投注策略。

Lenny： 這個比喻很形象。所以給創(chuàng)始人和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的建議可以簡化成：趕緊去跟 ChatGPT 集成，或許也帶上 Gemini，如果 Apple 出了什么新東西，也跟上。不管是做登錄、搜索，還是數(shù)據(jù)連接，你都必須做。因?yàn)檫@很可能就是未來幾年主要的增長方式，你不做，你的競爭對手就會做，然后超越你。

Brian Balfour： 是的。如果要簡化成兩點(diǎn)，那就是：參與這場游戲，不要選擇退出。不要欺騙自己說你玩不起這場游戲。這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)，無論你押注誰，都要專注。因?yàn)榛仡欉^去，所有失敗的例子都是那些試圖用有限的資源同時玩多場游戲的。如果你是一家早期初創(chuàng)公司，這通常是行不通的。這就是重點(diǎn)。

五、入局的時候，就要想好退出策略

Lenny： 你在 HubSpot 做了很久的增長負(fù)責(zé)人，也提到了 HubSpot 的例子。他們?yōu)槭裁匆?ChatGPT 集成？把所有數(shù)據(jù)都交出去，讓用戶以后直接在 ChatGPT 里干活，再也不用去 HubSpot 了。如果你還在 HubSpot，你會支持這個決定嗎？

Brian Balfour： 是的，百分之百會。需要澄清的是，我沒有和 HubSpot 的任何人談過這件事，也沒有和 Dharmesh Shah （HubSpot 聯(lián)合創(chuàng)始人） 談過。但我想 Dharmesh 也是這么想的。正確的做法是，即使你明白這個周期會如何演變，也不一定清楚你的退出策略是什么，但最好還是盡早參與。這比等到很晚才行動，然后再去想退出策略要好得多。他們正試圖盡可能早地參與到這些新事物中，我認(rèn)為這是一個非常明智的舉動。

Lenny： 回到你開頭引用的那句經(jīng)典的話，“初創(chuàng)公司通過在行業(yè)巨頭抄襲他們之前找到分發(fā)渠道來獲勝。”你現(xiàn)在說的，其實(shí)就是初創(chuàng)公司顛覆巨頭的機(jī)會。這是有人去顛覆 Salesforce、ServiceNow 這些老牌公司的機(jī)會。

Brian Balfour： 是的，這將是主要的機(jī)會之一。你已經(jīng)看到像 Cursor 這樣的公司已經(jīng)能夠達(dá)到“逃逸速度”了。所以，達(dá)到“逃逸速度”的方法有很多，但這將是主要方法之一，就是將自己與一個新平臺綁定。

其實(shí)你自己也這么做了。你很早就將自己與 Substack 綁定，專注地投入，對吧？你做了一個專注的押注，結(jié)果獲得了遠(yuǎn)超后來者的回報，這就是一個很好的例子。

Lenny： 是的，這正是我當(dāng)時搬到 Substack 時的想法。我覺得有一股浪潮正在興起，我想乘上這股浪潮，即使它可能不是最好的地方，或者他們會抽成，但結(jié)果非常好。說到“太晚了”，Marc Andreessen 有句名言：“我 80 年代到硅谷時，覺得一切都結(jié)束了，我錯過了所有機(jī)會。”當(dāng)時確實(shí)已經(jīng)有很多做得非常好的付費(fèi)資訊了。

好的，回到具體的建議。假設(shè)有團(tuán)隊(duì)聽了你的分享，準(zhǔn)備跟老板說：“我們必須選一個平臺下注了?！蹦銓λ麄?nèi)绾芜x擇，有什么建議？

Brian Balfour： 這是一個很好的問題。我還是建議大家，先別管我個人的預(yù)測，從第一性原理出發(fā)，從你們自己的用戶、產(chǎn)品和公司階段來思考。

但如果非要總結(jié)幾個標(biāo)準(zhǔn)，我會主要看這幾點(diǎn)：

• 第一，用戶粘性比用戶規(guī)模更重要。一個平臺的留存率和用戶參與深度，是比月活這種虛榮指標(biāo)好得多的信號。

• 第二，用戶的質(zhì)量和付費(fèi)能力。最典型的就是 iOS 和 Android。Android 設(shè)備占了 70%，但收入份額只有 30%，iOS 正好相反。如果你只押注 Android，很可能就輸了。但如果你只押注 iOS，即使它盤子小，你仍然能贏。

• 第三，仔細(xì)分析平臺的“交易條款”是什么。他們到底給你什么好處來吸引你？這些平臺就像一場游戲，誰最懂規(guī)則，誰最會利用規(guī)則套利，誰就能占得先機(jī)。

• 最后，才是純粹的規(guī)模。當(dāng)然，如果規(guī)模和勢頭差了 200 倍，那肯定還是選大的。

同樣重要的是，當(dāng)你決定入局之后，必須立刻開始思考怎么出局。所以你得想，我怎么才能掌控用戶體驗(yàn)的關(guān)鍵一環(huán)？我怎么才能積累平臺沒有的專業(yè)數(shù)據(jù)？我怎么才能創(chuàng)造自己的微觀網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？

總之，有入局的標(biāo)準(zhǔn)。但一旦入局，就得馬上切換到思考：“我的退出計劃是什么？”

Lenny： 有意思，你這個模型，其實(shí)也可以用來思考怎么做“GPT 套殼應(yīng)用”。這項(xiàng)技術(shù)讓你能做出像 Cursor 這樣驚艷的產(chǎn)品。但別人會說：“你這不就是個套殼嗎？誰都能做，你長期的壁壘是什么？”

答案其實(shí)就是，你能不能利用這個技術(shù)，隨著時間的推移，建立起自己的護(hù)城河，讓自己變得越來越有價值。

那么，現(xiàn)在具體能做些什么呢？只是做一個 MVP，讓大模型能用你的數(shù)據(jù)就行了嗎？還是說現(xiàn)在還太早，平臺的好東西還沒放出來？

Brian Balfour： 可能只是稍微有點(diǎn)早，我們正處在那個臨界點(diǎn)上。但是，你現(xiàn)在可以開始問自己問題了，比如審視所有玩家，看看你的客戶都在哪里。你也可以開始嘗試跟這些公司建立關(guān)系。

我敢打賭，如果你現(xiàn)在去 OpenAI 的辦公室，肯定能看到他們正在跟一堆潛在的優(yōu)先合作伙伴開會。所以，有些人是有機(jī)會拿到“早鳥票”的。如果你有這個機(jī)會，一定要抓住。但大多數(shù)初創(chuàng)公司沒有。除此之外，我們確實(shí)還需要等，等他們把平臺推出來，我們才能知道具體的玩法。

但同時，你要做好準(zhǔn)備，隨時可以快速轉(zhuǎn)向，全力以赴。

這可能是最難的。新東西出現(xiàn)時，你必須用極快的速度抓住它。很多領(lǐng)導(dǎo)者做不到，因?yàn)樗麄儾幌胱寛F(tuán)隊(duì)感覺像在“開火車”，而且手上已經(jīng)有一堆項(xiàng)目了。所以，除了保持密切關(guān)注，做好隨時 all-in 的準(zhǔn)備，可能是我們現(xiàn)在唯一能做的事。

Lenny： 我最近發(fā)現(xiàn)，ChatGPT 給我文章帶來的流量已經(jīng)超過 Twitter 了，這讓我很驚訝。

Brian Balfour： 你現(xiàn)在可以在 Substack 里設(shè)置了，我剛看到。

Lenny： 但這就面臨一個抉擇：是讓它抓取我的內(nèi)容，讓它推薦，還是把它屏蔽掉？按照你的理論，答案應(yīng)該是讓它抓，這總歸是好事。它推薦的是“來自 Lenny 的文章”，總比沒有好。否則，別人就會進(jìn)來搶占這個位置。

Brian Balfour： 是的，沒錯。如果你不這么做，別人就會這么做。我認(rèn)為這也是所有主流媒體出版商現(xiàn)在正在努力應(yīng)對的問題。

六、企業(yè)自己的AI轉(zhuǎn)型，要靠“硬性約束”

Lenny： 你們 Reforge 現(xiàn)在不只做課程，也開始做真正的 SaaS 產(chǎn)品了。我覺得特別有意思的是，你們現(xiàn)在跟很多公司合作，賣 AI 工具給他們。那些能把 AI 工具用得風(fēng)生水起的公司，和那些用不起來的公司，差別巨大。能聊聊你的觀察嗎？

Brian Balfour： 我快速解釋一下這個轉(zhuǎn)型，我創(chuàng)辦 Reforge 的初衷是，當(dāng)時有很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在一些增長最快的公司的前線奮斗，他們擁有大量寶貴的知識，我想把這些知識以實(shí)用、有效的方式編碼出來，供他人使用。

一開始，我們做的是課程、內(nèi)容、產(chǎn)品等形式。后來，所有人都來找我們，說能不能做點(diǎn)工具，幫我們把學(xué)到的東西落地。因?yàn)槿魏问露际沁@樣，光聽不做，是產(chǎn)生不了價值的。

我們很長一段時間都拒絕了，然后大約幾年前，當(dāng) AI 真正開始爆發(fā)時，我們意識到：“現(xiàn)在我們有機(jī)會不僅將這些知識編碼到內(nèi)容中，還可以編碼到我們自己使用的產(chǎn)品、軟件和工具中。”于是，我們開始在這方面下大賭注，并開始為 AI 原生產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)開發(fā)這個新平臺。

我們推出的第一款產(chǎn)品叫做 Reforge Insights，它就像你的 AI 產(chǎn)品研究員，會聚合所有來源的反饋，用 AI 進(jìn)行分析，幫助你探索，同時也會開始識別你當(dāng)前反饋中的空白和缺失，并自動生成研究方案去收集那些全新的洞見，從而完成整個閉環(huán)。

所以，我們能從兩個視角看到公司內(nèi)部的 AI 轉(zhuǎn)型。一個是銷售工具的角度，另一個角度是，十年來，公司一直來找我們，希望通過我們的學(xué)習(xí)產(chǎn)品幫助他們推動某種轉(zhuǎn)型。

過去可能是：“我們得搞明白增長這件事”，或者“我正在從銷售驅(qū)動轉(zhuǎn)向產(chǎn)品驅(qū)動”，或者“我有很多項(xiàng)目經(jīng)理，需要把他們轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)理”，諸如此類。他們正在經(jīng)歷某種轉(zhuǎn)型，并把我們視為轉(zhuǎn)型的一部分，我們有幸參與了其中不少這樣的轉(zhuǎn)型。

現(xiàn)在，當(dāng)然，每個人都在經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型是：“我如何變得更 AI 原生？我如何采納這些東西？”所以，我們從兩個角度都看到了公司在處理這個問題上的廣泛差異。

我敢肯定，每個人都見過那些我稱之為“AI 宣言”的備忘錄，來自那些宣稱“我們現(xiàn)在是 AI 原生公司”的 CEO 們。這在某種程度上很宏大。但在背后，支持這些備忘錄和高管指令的實(shí)際行動，存在著一些令人難以置信的巨大差異。

我只說幾點(diǎn)。第一，我認(rèn)為最有用的方法，是設(shè)定非常嚴(yán)格的“硬性約束”。當(dāng)然，你也需要溝通、需要定負(fù)責(zé)人、需要有激勵機(jī)制，比如把 AI 能力寫進(jìn)晉升階梯，或者納入績效考核。但真正能把事情推下去的，是那些設(shè)定了硬性約束的公司。?

我們合作過的一家公司，他們對標(biāo)了同等規(guī)模的公司后，定了一個規(guī)矩：我們每個部門的編制，只能是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的五分之一。這個約束一出，你沒法招那么多人了，就逼得大家必須去找 AI 方案來提效。?

還有個例子，好像是 Shopify，他們說：“你想申請新的人頭預(yù)算？可以，先向我證明你用 AI 干不了這活兒。”這也是一個硬性約束。 在小事上也一樣，比如一個高管說：“以后產(chǎn)品評審，不帶三個原型來的，我一概不看。”但我認(rèn)為，最大的區(qū)別，以及頂尖公司之所以頂尖，在于他們敢做最難的決定，而這個決定，就是淘汰人。

在每一次轉(zhuǎn)型中，我們基本上都會看到三類人。我們稱之為“催化劑”，他們是領(lǐng)導(dǎo)變革的人，是那些進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、在自己業(yè)余時間做這些事的人。然后是“皈依者”，他們是會完成轉(zhuǎn)型、會適應(yīng)的人，但他們需要結(jié)構(gòu)、需要許可、需要清晰的藍(lán)圖和計劃。

還會有一部分人是“錨”，他們在拖后腿，在背后制造各種阻力。

我認(rèn)為公司在對待和思考如何處理這些人的策略上存在很大差異。一類公司會非常被動地與他們合作。另一些公司則設(shè)定了硬性期限，他們會說：“要么在某個日期前完成轉(zhuǎn)型，要么我們就淘汰這些人?！焙芏嗳苏J(rèn)為這樣做非?？量獭?/p>

但讓我從 CEO 的角度解釋一下。很多公司，尤其是那些更認(rèn)真對待 AI 轉(zhuǎn)型的公司，認(rèn)為這不僅僅是采納新工具，也不是一個輕微的改變。

這是我們公司運(yùn)作方式的根本性文化變革。你不能讓公司里 20%、30% 或者任何一個有意義比例的人，試圖以一種完全不同的方式、在一種完全不同的文化中運(yùn)作。文化是靠密度來繁榮的，這就是為什么有時最好的文化感覺像是一種“邪教”。所以，從這個角度來看，就是：“為了我們能成功，為了這對所有員工都是最好的，我們都需要圍繞著相同的文化原則來運(yùn)作?！?/p>

如果這套原則不再適合你，那我們就幫你制定一個離開的計劃。我們看到的公司中，不到 10% 采取了這種強(qiáng)硬立場。但我認(rèn)為，他們可能是走得最遠(yuǎn)的，采納率最高的，并且成果也最多。

Lenny： 你們能持續(xù)看到這些公司內(nèi)部的真實(shí)情況并分享出來，這太棒了。很多人都在尋找這類建議，他們總覺得：“為什么別人家公司效率那么高，到我們這里就行不通了？”

Brian Balfour： 關(guān)于這個話題，我還有兩點(diǎn)想補(bǔ)充。第一，如果你是一位正在聽播客的 CEO，我想說，大多數(shù) CEO 或高管，都與他們公司內(nèi)部實(shí)際的 AI 采納情況嚴(yán)重脫節(jié)。

很多發(fā)了“宣言”的 CEO 以為事情會自然發(fā)生。但我們跟大量一線員工聊過，問他們：“你們團(tuán)隊(duì)里有多少人在用這個？”90% 的回答都是：“就我，可能還有另外一兩個人。”所以，鴻溝巨大。我聽過一個故事，一家很有名的科技公司，CEO 天天在外面講要 AI 原生。

他們有個產(chǎn)品經(jīng)理，很早就開始用原型工具，分享給設(shè)計師和工程經(jīng)理，結(jié)果被上報給副總裁，開了一堆會，一個月都沒進(jìn)展。后來，這個產(chǎn)品經(jīng)理在一個活動上碰到了 CEO，就上去跟他講了這個事。

CEO 聽了很興奮，問：“這項(xiàng)目怎么樣了？”產(chǎn)品經(jīng)理說：“嗯……”CEO 完全不知道這事卡住了。然后 CEO 說：“行，我來搞定。”第二天，問題就解決了。所以，你必須親自下場，深入細(xì)節(jié)。

像 Shopify 這樣的頂尖公司，他們會去衡量真實(shí)的采納率和使用數(shù)據(jù)，用信號來貼近一線。對于這么大的變革，你必須鉆進(jìn)去，才能知道到底發(fā)生了什么。

第二點(diǎn)，我們的播客上，F(xiàn)areed Mosavat 說過一句很經(jīng)典的話：“你的產(chǎn)出，受限于你系統(tǒng)中最慢的那個部分。”這句話太對了。如果你把 AI 采納看作一個系統(tǒng)，那它充滿了各種可能拖慢速度的環(huán)節(jié)。

有時候是 IT、法務(wù)、采購這些部門成了瓶頸。在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里也一樣，現(xiàn)在總有人說，工程師速度變快了，產(chǎn)品經(jīng)理成了新的瓶頸。

那是因?yàn)榇蠹抑患铀倭讼到y(tǒng)的一個零件，而忽略了整體。他們給工程師買了各種工具，因?yàn)楣こ處熑俗疃?、最貴。

但產(chǎn)品的產(chǎn)出，是設(shè)計、產(chǎn)品、工程三者協(xié)同的結(jié)果。系統(tǒng)的目標(biāo)是交付產(chǎn)品，不是生產(chǎn)代碼。所以，你只加速一個環(huán)節(jié)，只會把瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，整個系統(tǒng)的產(chǎn)出并不會提高。所以，你必須想明白：一線到底發(fā)生了什么？系統(tǒng)里最慢的環(huán)節(jié)是哪個？然后去徹底改造它。

這是一個瘋狂的時代。

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