你還記得我們曾經(jīng)有一篇文章是關(guān)于蓋茨推薦的數(shù)目嗎？其中《鞋狗》就在列，這是耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特所著的關(guān)于創(chuàng)立耐克的回憶錄。蓋茨自從開通了微信公眾號后，一直保持著適度的更新速度，昨天，他在 微信公眾號 里以此為由頭，分析了耐克成功的秘訣。非常值得一讀。

在我讀過的企業(yè)家傳記里，許多都遵循了一種常規(guī)的故事情節(jié)，同時也是一種在我看來會誤導(dǎo)大眾的故事情節(jié)。它大概是這樣的 ：一位敏銳的創(chuàng)業(yè)者想出一個改變世界的創(chuàng)意，制定了清晰的商業(yè)策略，招聘了一流的合作伙伴，然后與大家一起迅速名利雙收 。 在閱讀這些故事時，我總是驚訝于這些人是如何將他們的成就，當作某些偉大遠見或非凡技能的必然產(chǎn)物。難怪出版商們會炮制出許多以“如何怎樣怎樣”作為標題的書籍，里面充斥著整齊的備忘清單和五步實施計劃，以及其他過分簡化的創(chuàng)業(yè)成功秘訣。

菲爾·奈特（Phil Knight）所著的《鞋狗》（Shoe Dog）是一本關(guān)于耐克公司（Nike）創(chuàng)立經(jīng)過的回憶錄，這部令人耳目一新的作品坦誠地向人們展現(xiàn)了商業(yè)成功之道的真實面貌。 這是一段混亂、危險、缺乏秩序的旅程，充滿了錯誤、無休止的掙扎和犧牲。事實上，當你一頁一頁閱讀奈特的故事時，你會覺得他的公司最終將以失敗告終。

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當然，人們今天很難將耐克與失敗聯(lián)系起來。該公司的年銷售額超過了300億美元，耐克的對勾商標也成了全世界最知名的商標之一。在全世界的幾乎每一條街道上，你都有可能看到穿著耐克鞋的人。不過，奈特將讀者帶回到了50多年前公司極度卑微和脆弱的起步階段。在那個時候，奈特開始用他那輛普利茅斯勇士（Plymouth Valiant）汽車的后備箱銷售進口的日本運動鞋。

我在過去與奈特見過幾次面。他非常和善，但也很安靜。和其他許多見過他的人一樣，我覺得他是一個很難了解的人。雖然他的公司已經(jīng)非常有名了，但他依然是財富500強企業(yè)掌門人中謎一樣的人物。

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不過， 在《鞋狗》的字里行間，奈特以一種大多數(shù)CEO都不愿意采取的方式向我們敞開心扉。對于自己和自己的失敗，他的態(tài)度極為嚴格。 他不符合大膽而有沖勁的企業(yè)家形象。 他靦腆、內(nèi)向，而且常常缺乏安全感。他習(xí)慣做一些緊張的動作——當他在商業(yè)談判中感到緊張時，他會撥弄手腕上的橡膠腕帶，或者交叉雙臂抱住自己。他拖了幾個星期才告訴彭妮（Penny）他喜歡她，彭妮后來成了他的妻子。

不過，雖然或者正是因為他具有不同尋常的性格特點，他產(chǎn)生了一個“瘋狂的想法”。用他自己的話說，他要用自己的一生做一些與眾不同的事，以及創(chuàng)辦他自己的鞋業(yè)公司。

《鞋狗》中文版由北京聯(lián)合出版公司出版

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奈特對鞋的興趣始自在俄勒岡大學(xué)讀書的時候，那時他跟著赫赫有名的跑步教練比爾·鮑爾曼（Bill Bowerman）練習(xí)跑步。后來奈特到斯坦福大學(xué)攻讀MBA，期間他寫了一篇論文，論述了向美國進口日本運動鞋的潛在市場機會。當時，日本產(chǎn)的照相機正在蠶食由德國統(tǒng)治的照相機市場。于是他想，為什么不用日本跑鞋做同樣的嘗試呢？他認為可以用日本跑鞋同阿迪達斯和彪馬等頂尖德國運動鞋制造商的產(chǎn)品競爭。

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到目前為止，這個故事情節(jié)可能聽上去有點兒耳熟：這是一個擁有改變世界想法的年輕企業(yè)家徑直走在成功道路上的神話。然而，奈特接下來的經(jīng)歷把這個神話擊了個粉碎。

這本書中最大的懸念，在于奈特不穩(wěn)定的財務(wù)狀況。他用父親給的50美元開始了他的進口鞋生意，創(chuàng)辦了一家叫藍帶體育（Blue Ribbon Sports）的公司，并從此開始了長達數(shù)年的負債生活。

年復(fù)一年，他不得不向銀行家們跪求更多貸款，以便進口更多的日本鞋。他的銀行賬戶里幾乎沒什么存款，因為他會把掙到的全部利潤繼續(xù)投回公司，從日本訂購更多的鞋子。即使在銷售量開始增長之后，他的公司也還是常常需要救命錢才能維持下去。

與此同時，他和日本運動鞋供應(yīng)商的關(guān)系也不是很穩(wěn)定。盡管奈特成功地把鞋都賣了出去，而且還幫助公司改進了鞋的設(shè)計，但對方的高管卻總是在美國尋覓其他潛在的合作方。

最終，奈特甩開日本人并且創(chuàng)辦了耐克公司，開始了另一段前途未卜的創(chuàng)業(yè)生涯。

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對于耐克成功背后的機緣巧合，奈特表現(xiàn)得特別坦誠。 就拿著名的耐克對勾標志來說，這是他花35美元請一位藝術(shù)系學(xué)生設(shè)計的 ，但他當時并沒有料到它會成為如此特別的一個標志。他當時的說法是：“這湊合能用。”

將公司起名為“耐克”也不是奈特的首選，他想將其命名為“六維”（Dimension Six），但他的員工迫使他選擇了“耐克”。 奈特當時雖然同意了，但并沒有被說服。他說：“可能我們將來會喜歡上它的。”

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在創(chuàng)立微軟時，我很幸運地進入了一個利潤空間不像賣鞋那么小的行業(yè)。我不必像奈特那樣費勁地向銀行爭取貸款，也不必和大工廠磨嘰（我其實希望奈特能多用些筆墨解釋這其中的經(jīng)歷）。讀完將近400頁關(guān)于鞋業(yè)生意的書，我還是沒能了解更多關(guān)于如何生產(chǎn)出一只運動鞋，例如鞋的各個零件都是什么？哪些零件最難生產(chǎn)？為什么最難生產(chǎn)？這讓我有點兒失望。

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奈特的故事給我印象最深的地方，在于與他一起創(chuàng)辦公司的那些員工十分混搭，其中包括一名在一次劃船事故后癱瘓的前田徑明星、一名過度肥胖的會計和一名像著了魔一樣給奈特寫信的銷售員（奈特從來沒有給他回過信）。

他們都不是人們心目中可以代表一家運動裝備公司的人，這讓我想起了微軟起初的日子。同奈特一樣，我們也拉了一群擁有奇怪技能的人。他們都擅長解決問題，而且大家具有共同的熱忱，希望讓公司取得成功。我們都非常努力地工作，同時也收獲了很多的快樂。

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想從奈特書中尋找成功經(jīng)驗的人恐怕會失望了。我覺得奈特就沒打算向讀者傳授任何經(jīng)驗，沒有小貼士也沒有備忘清單。

然而，奈特完成了一個比這更棒的事：他盡可能坦誠地講述了自己的故事。這是個了不起的故事，它很真實。讀到書的最后幾頁你會明白，盡管一路經(jīng)歷了各種的艱辛，為什么奈特還是會說：“上帝啊，我多想能夠重頭再來一回。”