文/陳昌業(yè)

　　12月5日晚間，阿里影業(yè) （HK:1060） 發(fā)布公告，宣布阿里影業(yè)董事長俞永福兼任CEO，原CEO張強和原總裁張蔚轉(zhuǎn)任聯(lián)席總裁，向俞永福直接匯報，并同時宣布對組織和業(yè)務(wù)形態(tài)進(jìn)行全面升級，在內(nèi)部組織方式上致力于成為內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的“高盛型組織”，并推出類似于“業(yè)務(wù)合伙人”形態(tài)的管理結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制。

俞永福以阿里文娛董事長兼CEO之身一肩挑阿里影業(yè)董事長兼CEO其實并不意外，自兩周前俞永福接替邵曉鋒擔(dān)任阿里影業(yè)董事長的那時起，明眼人就知道，這位阿里文娛集團(tuán)的董事長兼CEO，這位在內(nèi)部信當(dāng)中自稱“班長”的實權(quán)人物，在阿里影業(yè)扮演的絕不會只是過去邵曉鋒所擔(dān)當(dāng)?shù)膽?zhàn)略層面的角色，他既然要真正高效地實現(xiàn)“一張圖、一顆心、一場仗”的阿里文娛整合目標(biāo)，CEO的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行也必是要親力親為。

倒是張強改任聯(lián)席總裁的安排還是有些出乎意料，這與3個月前，宋柯、高曉松在阿里音樂的明升暗降的體面相比，明顯有著差別對待，當(dāng)然這里也顯示出了俞永福以及阿里文娛在戰(zhàn)略上對阿里影業(yè)的定位還是與阿里音樂有著明確的不同。而人事的變更，以及在組織結(jié)構(gòu)改革所體現(xiàn)出的戰(zhàn)術(shù)安排，也從一個側(cè)面反映出了銜命馬云意志的俞永福對阿里影業(yè)兩年來的業(yè)績的鮮明態(tài)度。

阿里影業(yè)這兩年：高起點創(chuàng)業(yè)的窘境

　　俞永福在內(nèi)部信中將阿里影業(yè)的起步定為“高起點” （文末附該內(nèi)部信） 。是的，以62億港元收購文化中國而起的阿里影業(yè)，與BAT其他兩家涉足影視的方式相比堪稱豪奢，馬云的決心和魄力不言而喻，并購之初更是將阿里影業(yè)定位為阿里文娛布局里的業(yè)務(wù)旗艦――雄心、野心顯而易見，當(dāng)然也令外界對阿里影業(yè)從最早開始便充滿期待。

　　馬云或許早前不知道影視業(yè)的深淺，但他購買一家在港上市的影視公司，并選擇了張強擔(dān)任CEO掌握執(zhí)行層面的權(quán)力還是顯示出了其虛心的姿態(tài)――請一個當(dāng)時中國影視業(yè)最資深企業(yè) （中影） 的高管來帶路，讓互聯(lián)網(wǎng)基因的阿里人迅速掌握影視企業(yè)的運轉(zhuǎn)密碼，毫無疑問是一個紙面上的良策。

　　盡管承繼了文化中國此前與周星馳、王家衛(wèi)、陳可辛、柴智屏四人20部的片約，但張強的CEO任上只接近完成了王家衛(wèi)的一部《擺渡人》，但該項目自2015年1月發(fā)布以來，延宕近2年，近日才最終要面市――當(dāng)然，這很王家衛(wèi)，國內(nèi)幾乎沒有出品人、制片人能約束得了王家衛(wèi)，但對于馬云來說，這很不阿里。另外，柴智屏的新劇《三好差生》近日已開機(jī)，以及陳可辛監(jiān)制的《七月與安生》其中有阿里影業(yè)的投資 （聯(lián)合出品） ，后者在票房和獎項上的豐收算是給阿里影業(yè)的一劑安慰吧。

另一個更尷尬的狀況是，2016年3月，王家衛(wèi)、陳可辛再次攜手阿里影業(yè)前身文化中國的董事長董平，入股后者新購的香港上市公司歡喜傳媒，根據(jù)歡喜傳媒之前的公告，“在未來6年內(nèi)，獲得這些導(dǎo)演全部或部分影視作品的獨家或優(yōu)先投資權(quán)”。

讓老阿里人解決阿里影業(yè)“不太像阿里”的窘境

2015年8月，馬云調(diào)度了兩位阿里集團(tuán)的干將空降阿里影業(yè)，任命阿里巴巴資深副總裁張蔚為阿里影業(yè)公司總裁，并負(fù)責(zé)公司海外業(yè)務(wù)以及投資并購等業(yè)務(wù)；任命阿里巴巴前資深副總裁、首席人力官鄧康明為公司首席運營官，全面負(fù)責(zé)法務(wù)、財務(wù)、人力資源、市場公關(guān)等公司管理事務(wù)以及公司的電商業(yè)務(wù)，均向阿里影業(yè)首席執(zhí)行官張強匯報。

與人事任命相隨的是，阿里影業(yè)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)也開始全面與傳統(tǒng)影業(yè)公司脫鉤，“將按照互聯(lián)網(wǎng)公司扁平化的組織生態(tài)，聚焦內(nèi)容研發(fā)及制作、宣傳發(fā)行和電商平臺及海外業(yè)務(wù)四大板塊?！薄袄习⒗锶恕钡牡絹?，以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已是對張強一個明確的信號。

　　有一件事或許無關(guān)企業(yè)業(yè)績，但對向來注重品牌和企業(yè)形象的阿里來說，卻是一件可以放大的糟糕事件。2015年11月，時任阿里影業(yè)副總裁的徐遠(yuǎn)翔在一個公開場合，在抬高IP價值的同時對編劇的價值出言不遜，并以大逃殺的“游戲規(guī)則”篩選寫故事的人 （而不是專業(yè)編劇） 。隨著媒體對此事的發(fā)酵，坊間嘩然，眾多知名編劇紛紛表示“不和阿里影業(yè)合作”，董潤年、汪海林、宋方金等都在微博上表示“阿里影業(yè)，走好，不送”。

與行業(yè)交惡恐怕是比當(dāng)年上半年阿里影業(yè)虧損4億多更糟糕的一個壞消息了。

在2014年凈虧損4.17億和2015年上半年虧損了4億多的情況下，2015年全年阿里影業(yè)實現(xiàn)了凈利潤4.66億――但也并非得益于業(yè)務(wù)層面上的經(jīng)營有方，而是來自匯兌收益，也就是說得益于港幣對其他貨幣的匯率變化的差額――7.28億元。

在國產(chǎn)電影、電視劇方面遲遲沒有主投主控項目問世的窘?jīng)r下，阿里影業(yè)在國際業(yè)務(wù)方面依靠資本杠桿先后以《碟中諜5》《忍者神龜2》等進(jìn)口片撐起了一家影業(yè)公司的主業(yè)顏面，也包括近期與斯皮爾伯格的Amblin簽約合作，以及《貓武士》項目與《哈利·波特》制片人大衛(wèi)·海曼簽約合作等等，只是這些業(yè)務(wù)的對外都是張蔚。

兩年的時間，張強帶著阿里和阿里影業(yè)都深度學(xué)習(xí)了影視行業(yè)，這段學(xué)習(xí)的旅程當(dāng)然也帶著一些苦澀，但學(xué)習(xí)成果還是“斐然”的。俞永福在此次的內(nèi)部信當(dāng)中，用“三高”高度概括了兩年的學(xué)習(xí)成果――

　　“這個行業(yè)是典型的’三高’分布，資金和人才高度密集，同時也是高風(fēng)險?！睋Q句話說， 俞永福理解的便是，只有成為頭部企業(yè)才能吸引到充分的資金、最好的人才從而降低風(fēng)險 。

“市場不需要多一家擁有龐大資源的’玩家’，需要的是一家實打?qū)嵉挠耙暜a(chǎn)業(yè)公司。我們要把實業(yè)做實、做透，進(jìn)而做大、做強?！毖酝庵猱?dāng)然是，阿里影業(yè)尚沒有成為頭部企業(yè)，沒有成為熱錢的“吸鐵石”，沒有成為頂尖人才的棲身之所。

　　俞永福的職業(yè)背景里有著鮮明的職業(yè)經(jīng)理人的光環(huán)，最早在聯(lián)想投資一直做到副總裁，2006年加入創(chuàng)業(yè)公司UC，擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官 （他并非是創(chuàng)始人） ；2014年UC并入阿里巴巴，俞永福任阿里UC移動事業(yè)群總裁，并同時承擔(dān)整合并入阿里的高德的“善后工作”；2015年兼任阿里媽媽總裁；2016年先是擔(dān)任新成立的阿里大文娛工作小組組長，隨后成為阿里文娛集團(tuán)董事長兼CEO，昨日晚間則又背上了阿里影業(yè)董事長兼CEO的重任。這么豐富的不同業(yè)務(wù)類型的公司的一把手的職業(yè)經(jīng)歷，能夠連續(xù)成功當(dāng)然不是因為他是一個業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者――向管理要生產(chǎn)力，以及大刀闊斧、披荊斬棘地從內(nèi)部組織上重整企業(yè)是他被馬云持續(xù)委以重任的“核心競爭力”。

這一次，阿里文娛以及阿里影業(yè)，又是俞永福施展管理技能的新戰(zhàn)場。

一張圖，一顆心，一場仗：俞永福正在逐個擊破

阿里文娛集團(tuán)的配置是“2+X”的業(yè)務(wù)矩陣，即兩個事業(yè)群，大優(yōu)酷事業(yè)群和新移動事業(yè)群，兩個用戶平臺引擎，這是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維下的戰(zhàn)略部署，即把在前臺掌握著用戶數(shù)據(jù)的各業(yè)務(wù)窗口整合成為文娛未來后端業(yè)務(wù)的前臺引擎，以用戶畫像驅(qū)動后端業(yè)務(wù)。

新移動事業(yè)群包括UC瀏覽器、神馬搜索、九游、PP助手、阿里文學(xué)，與原移動事業(yè)群不同的是高德地圖“剔除”了，這個其實合情合理。新移動事業(yè)群由UC創(chuàng)始人何小鵬任總裁，這是俞永福的戰(zhàn)友，彼此的信賴不言而喻，新移動事業(yè)群“一顆心”的梳理其實在去年就已完成。

大優(yōu)酷事業(yè)群，包括優(yōu)酷土豆和原阿里數(shù)娛事業(yè)部，隨著古永鏘卸任優(yōu)酷土豆董事長兼CEO和楊偉東的上位，實際上俞永福對大優(yōu)酷事業(yè)群的梳理和掌控在明面上也已塵埃落定。當(dāng)然，優(yōu)酷土豆幾經(jīng)并購，內(nèi)部管理上的沖突、矛盾也是冰凍三尺非一日之寒，俞永福和楊偉東肯定還要花一番相當(dāng)?shù)墓Ψ蛘嬲寛F(tuán)隊看得清“一張圖”，摸得著“一顆心”。

在X所代表的垂直縱隊里，最早明朗化的是阿里音樂，隨著宋柯、高曉松的明升暗降，以及楊偉東兼任CEO，阿里音樂在垂直縱隊里的地位和重要性已經(jīng)顯而易見了。

與阿里音樂已有些尷尬的地位不同，阿里影業(yè)這支縱隊雖然已經(jīng)從最初的“旗艦”變成了“其余業(yè)務(wù)縱隊”中的一支，但俞永福以文娛集團(tuán)最高負(fù)責(zé)人的身份親身兼任阿里影業(yè)董事長兼CEO，令出一門，權(quán)力集中，還是顯示出了俞永福要來攻堅克難的決心。

俞永福在內(nèi)部信當(dāng)中提出了自己對阿里影業(yè)“改造”的行動計劃

　　 1. 非傳統(tǒng)，專業(yè)能力須提升，做實業(yè)

　　“ （市場） 需要的是一家實打?qū)嵉挠耙暜a(chǎn)業(yè)公司。我們要把實業(yè)做實、做透，進(jìn)而做大、做強。我們的目標(biāo)不是要成為傳統(tǒng)意義上的影視公司?！莻鹘y(tǒng)’的屬性決定了我們在行業(yè)的既有規(guī)律基礎(chǔ)上進(jìn)行模式創(chuàng)新的同時，要具備并且持續(xù)提升專業(yè)能力，以及能夠充分應(yīng)對行業(yè)變化的組織形態(tài)?！?

阿里影業(yè)現(xiàn)在以淘票票為軸心的發(fā)行平臺建設(shè)上已經(jīng)初具大和強的“實業(yè)”能力，粵科和淘票票以及阿文娛集團(tuán)兩個前臺的用戶數(shù)據(jù)方面的打通、協(xié)同，發(fā)行所需要的精準(zhǔn)性是清晰可見的。近期入股沃美院線、大地影院把發(fā)行延伸到了更具抓地力甚至是控制力的放映端，近日入股和和影業(yè)又進(jìn)一步擴(kuò)充了上游的片源，發(fā)行端業(yè)務(wù)的能力提升最重要的就是上游片源的充足讓發(fā)行隊伍始終在一線實戰(zhàn)積累經(jīng)驗，下游的抓地力則關(guān)系到上游片源的穩(wěn)定。

　　 2. 與集團(tuán)業(yè)務(wù)陣型保持一致

2015年12月，阿里CEO張勇在一封內(nèi)部信中宣部了阿里集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)全面升級，“將構(gòu)建’小前臺、大中臺’的組織結(jié)構(gòu)和運營機(jī)制，并升級前端業(yè)務(wù)更加靈活、敏捷?！薄靶∏芭_、大中臺”的內(nèi)部架構(gòu)，即前端就是一線業(yè)務(wù)，需要順應(yīng)瞬息萬變的市場更敏捷、更靈活、更加快速決策；而以支撐的就需要一個強大的中臺，包括運營數(shù)據(jù)能力、技術(shù)能力、產(chǎn)品能力等；后臺底層技術(shù)架構(gòu)則需要穩(wěn)定。

阿里文娛的2+X便是按照這個思路完成的“一張圖”的設(shè)計，阿里影業(yè)也將開展同樣的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，俞永福的內(nèi)部信里的表述是――

“我們會把業(yè)務(wù)陣型梳理在三條線上：前端業(yè)務(wù)團(tuán)隊，中臺產(chǎn)品團(tuán)隊以及后臺保障團(tuán)隊。業(yè)務(wù)全力沖刺，前中后臺全面打通。為了確保業(yè)務(wù)團(tuán)隊的拓展能力，我們要建立強大的中后臺運營支持保障體系，將前端同學(xué)的業(yè)務(wù)需求產(chǎn)品化，同步建立風(fēng)險監(jiān)控模型，解決好業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和風(fēng)險管理的三者平衡，全力驅(qū)動業(yè)務(wù)需求?！?/p>

　　 3. 用“高盛型組織”吸引和留住人才

看得出，對阿里影業(yè)遭遇的困境，俞永福和阿里集團(tuán)也早已研究多時，此番提出了一個對影視企業(yè)來說頗為新鮮的“高盛型組織”的模型概念，意圖在人才這個生產(chǎn)要素上打通阿里影業(yè)的藍(lán)圖愿景。

“我們要學(xué)習(xí)并逐步實施符合行業(yè)特征的內(nèi)部組織架構(gòu)，在現(xiàn)有上市公司管理架構(gòu)下，在內(nèi)部組織方式上致力于成為內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的’高盛型組織’。業(yè)務(wù)運行上更加扁平化，組織結(jié)構(gòu)上向業(yè)務(wù)合伙人形態(tài)和心態(tài)上升級，成為吸引人才的競爭力平臺?！?/p>

上一輪張蔚等人空降而來的時候便帶來了扁平化的組織結(jié)構(gòu)改革，但顯然還沒有解決問題。影視企業(yè)通常的管理水平與類似阿里這樣的巨無霸型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，稱為作坊都并不為過，這里有本身企業(yè)管理者的能力、觀念問題，也是影視人才的“作風(fēng)”問題使然，相對自由的組織氛圍、扁平的溝通機(jī)制和松散的管理約束更有利于一些創(chuàng)意型人才的長期合作和靈感迸發(fā)。這或許也是俞永福帶來的“高盛型組織”模型的目標(biāo)指向。

作為華爾街的傳奇代表之一，高盛的組織架構(gòu)最核心的幾大特點是合伙人機(jī)制、扁平化管理、強大的中后臺保障和風(fēng)險控制意識。高盛的合伙人機(jī)制不僅是制度而且是文化，高盛內(nèi)部只有約1.5%的員工可以成為合伙人，而且是沒有終身制的，每兩年選一次，成為高盛合伙人可以獲得豐厚福利待遇，參與公司決策，個人利益與集體利益實現(xiàn)統(tǒng)一。

高盛內(nèi)部實行扁平化的委員會決策機(jī)制，最低級到最高級之間級別數(shù)量較少，在這種結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)人員的觀點和創(chuàng)意都有可能達(dá)到最高層，公司的戰(zhàn)略和文化也能夠更輕易地從上到下傳遞給更多人。

組織結(jié)構(gòu)的變革、管理方式的改變最終指向的就是生產(chǎn)力的提高。

職業(yè)經(jīng)理人的掌舵，一定不同于傳統(tǒng)電影人的領(lǐng)航，當(dāng)然使命也是大相徑庭，對于阿里影業(yè)來說，第一階段的學(xué)習(xí)結(jié)束了，畢竟是以豪奢的姿態(tài)入局，當(dāng)然要期待爆炸性的回報出現(xiàn)。

《擺渡人》即將上映，這部等了兩年之久的喜劇片，會是阿里影業(yè)新任掌門人的開門紅嗎？當(dāng)然，最重要的是，未來新的兩年，阿里影業(yè)能否接二連三地持續(xù)飄紅，這既是馬云的面子，恐怕也是俞永福的前途所系。

附：俞永福內(nèi)部信《阿里影業(yè)加速度：業(yè)務(wù)加速，組織升級》

各位同學(xué)：

相信大家和我一樣，已經(jīng)感受到行業(yè)發(fā)生的劇烈變化，經(jīng)過前三年影視行業(yè)在國內(nèi)的野蠻發(fā)展，產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入本輪的淘汰升級周期，明年將有大批影視企業(yè)主動和被動退出，未來很美好，現(xiàn)實很嚴(yán)峻，這是對玩家的挑戰(zhàn)，是對實業(yè)家的機(jī)會。

有幾點思考和決定和大家分享。

　　 第一，船至中游，不進(jìn)則退。

高起點創(chuàng)業(yè)兩年多來，阿里影業(yè)已經(jīng)具備了進(jìn)入新階段的能力。市場不需要多一家擁有龐大資源的“玩家”，需要的是一家實打?qū)嵉挠耙暜a(chǎn)業(yè)公司。我們要把實業(yè)做實、做透，進(jìn)而做大、做強。

我們的目標(biāo)不是要成為傳統(tǒng)意義上的影視公司?！胺莻鹘y(tǒng)”的屬性決定了我們在行業(yè)的既有規(guī)律基礎(chǔ)上進(jìn)行模式創(chuàng)新的同時，要具備并且持續(xù)提升專業(yè)能力，以及能夠充分應(yīng)對行業(yè)變化的組織形態(tài)。

　　 第二，業(yè)務(wù)產(chǎn)品化，業(yè)務(wù)陣型專業(yè)化。

這個行業(yè)是典型的“三高”分布，資金和人才高度密集，同時也是高風(fēng)險。

基于這樣的行業(yè)特征，我們必須要升級組織形態(tài)和業(yè)務(wù)形態(tài)，更堅決的執(zhí)行，更有效的推進(jìn)和更強力的保障。

我們會把業(yè)務(wù)陣型梳理在三條線上：前端業(yè)務(wù)團(tuán)隊，中臺產(chǎn)品團(tuán)隊以及后臺保障團(tuán)隊。業(yè)務(wù)全力沖刺，前中后臺全面打通。

為了確保業(yè)務(wù)團(tuán)隊的拓展能力，我們要建立強大的中后臺運營支持保障體系，將前端同學(xué)的業(yè)務(wù)需求產(chǎn)品化，同步建立風(fēng)險監(jiān)控模型，解決好業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和風(fēng)險管理的三者平衡，全力驅(qū)動業(yè)務(wù)需求。

　　 第三，合伙心態(tài)，吸引人才。

我們要學(xué)習(xí)并逐步實施符合行業(yè)特征的內(nèi)部組織架構(gòu)，在現(xiàn)有上市公司管理架構(gòu)下，在內(nèi)部組織方式上致力于成為內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的“高盛型組織”。業(yè)務(wù)運行上更加扁平化，組織結(jié)構(gòu)上向業(yè)務(wù)合伙人形態(tài)和心態(tài)上升級，成為吸引人才的競爭力平臺。

我們將在現(xiàn)有上市公司管理架構(gòu)下，在內(nèi)部推行類似于“業(yè)務(wù)合伙人”形態(tài)的管理結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制，縱向打通個人上升通道和激勵通道，橫向建立自律和自驅(qū)的業(yè)務(wù)協(xié)同形態(tài)，使員工的資源和能力轉(zhuǎn)化為平臺資源和能力，并建設(shè)可上可下、擁有充分張力的人才引進(jìn)和培養(yǎng)的通道。

變化必須從我們自己開始。基于上述思考，管理層提議，董事會批準(zhǔn)，由我兼任阿里巴巴影業(yè)集團(tuán)CEO職務(wù)，張強和張蔚將轉(zhuǎn)任阿里巴巴影業(yè)集團(tuán)聯(lián)席總裁，向我直接匯報，這將是我們組織形態(tài)和業(yè)務(wù)保障體系的一次重大創(chuàng)新，業(yè)務(wù)創(chuàng)新向前，組織創(chuàng)新向前！

在此，我也謹(jǐn)代表阿里巴巴影業(yè)集團(tuán)董事會感謝張強和張蔚在以往崗位上卓越的專業(yè)服務(wù)，并期待他們在聯(lián)席總裁的崗位上繼續(xù)突破。

俞永福

阿里影業(yè)董事局主席

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