【本文正在參與最新一期話題競拍《知識付費上演“四國大戰(zhàn)”，何為正途何為歧途？》，獎勵豐厚，如有不同觀點，歡迎投稿來辯！】

提到“知識內(nèi)容付費”，我首先想到的，不是現(xiàn)如今知識經(jīng)濟領(lǐng)域中的諸多產(chǎn)品，而是一個看似風(fēng)馬牛不相及的前互聯(lián)網(wǎng)巨人。

如果你是一位互聯(lián)網(wǎng)的早期用戶，或者對社交產(chǎn)品有過研究，那我猜你一定聽說過MySpace這個網(wǎng)站。當(dāng)今天社交巨頭Facebook的市值早已突破千億美金之時，有多少人還記得它還曾經(jīng)是MySpace考慮收購的目標(biāo)？十二年前，MySpace的創(chuàng)始人德沃爾夫（Chris DeWolfe）走進了扎克伯格的公司，再三權(quán)衡后，拒絕了后者給出的7500萬美元的報價。

MySpace在過往相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，是絕對的統(tǒng)治級社交產(chǎn)品——從03年創(chuàng)立，到07年占據(jù)了全美社交網(wǎng)站流量的80%，MySpace名聲大噪。尋求轉(zhuǎn)型的默多克新聞集團在同一年花了5.8億美元才將其收入囊中，而也正是在那一年，MySpace訪問量超過了雅虎和谷歌。在當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)江湖內(nèi)，其地位之尊，聲名之盛，可謂一時無兩。

而回溯MySpace的發(fā)展之路，對我繼續(xù)思考“知識付費”和“內(nèi)容變現(xiàn)”意義非常。因為，我總希望跳出“只緣身在此山中”的處境，看向那些跨領(lǐng)域的成功者或失敗者。而MySpace就是那個站到過峰頂，也跌落過的親歷者——它興時，機會遍地可尋；它衰時，總躲不開“頭部內(nèi)容”這個關(guān)鍵詞。透視MySpace的過往，或可成為如今我們從外層探討“知識付費模式”的最好鏡鑒。

網(wǎng)紅的悖論

回顧分答、知乎live初期的生長歷程，可以感受到的是大V們強大的流量召集能力。不斷拉入影響力巨大的“網(wǎng)紅”，不僅為平臺提供了足夠豐富的話題性，而且?guī)砹藢崒嵲谠诘挠脩袅髁俊?/p>

這樣的崛起形式并不新鮮，至少在十多年前，它就已經(jīng)是MySpace之所以擊敗更早的社交產(chǎn)品Friendster的重要原因。

那時的網(wǎng)紅還只是含蓄地被喚作“網(wǎng)絡(luò)達人”，MySpace的首批用戶目標(biāo)，瞄準(zhǔn)的正是那些極具爭議的網(wǎng)絡(luò)寫手、樂隊和類似如今的段子手這類強勢吸粉的“網(wǎng)絡(luò)達人”。可以說，MySpace是最早踐行社群概念的大型社交產(chǎn)品。用戶在MySpace上還可以任意改造自己的主頁，以便快速建立用戶與用戶之間的認(rèn)知和親近感。

但誰又能料到，可以算作是互聯(lián)網(wǎng)第一波網(wǎng)紅的用戶，不僅是MySpace崛起的原因，也同樣是后期產(chǎn)品問題大量顯現(xiàn)，用戶體驗糟糕的根本誘因——

在社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域比Facebook有更多的先發(fā)優(yōu)勢的MySpace，在網(wǎng)站內(nèi)容方面積累了大量音樂和流行文化資源，被收購后又有新聞集團的大力支持，這使得MySpace上匯集了越來越多的內(nèi)容生產(chǎn)者。而這，卻造成了產(chǎn)品體驗嚴(yán)重下滑的局面。

為什么內(nèi)容豐富了產(chǎn)品卻承受不起了？這背后的邏輯也是我多次在文章中提過的，頭部內(nèi)容生產(chǎn)者終究會相互抗衡的邏輯。

都熟知的微博Feed流管控等案例就沒必要再說了，重要的是我們要如何在知識變現(xiàn)領(lǐng)域去理解內(nèi)容的生態(tài)。

加里·貝克爾(Gary S. Becker)，是群星璀璨的芝加哥經(jīng)濟學(xué)派的重要代表人物，這位畢生致力于研究經(jīng)濟學(xué)和社會科學(xué)的巨擘，在其著作《歧視經(jīng)濟學(xué)》一書中，給出過如下的經(jīng)典論述：

經(jīng)濟學(xué)上存在著“超級明星”現(xiàn)象。它首先體現(xiàn)于，市場上每位顧客都想享受最優(yōu)生產(chǎn)者提供的物品。

于普通用戶而言，知識經(jīng)濟的興起，所帶來的需要付費的專業(yè)知識，大體上可以分為兩大類。

一類是可付費內(nèi)容不多時，用戶認(rèn)可的網(wǎng)紅IP所產(chǎn)出的內(nèi)容，用戶甚至可能追隨這位網(wǎng)紅大咖繼而成為平臺的新用戶；

另一類是可付費內(nèi)容充裕時，用戶根據(jù)專業(yè)程度或其它標(biāo)的而篩選出的另一類知識內(nèi)容。

隨著時間的推移，第二類的內(nèi)容選擇形式將會成為主導(dǎo)。而這，也正是“超級明星”現(xiàn)象在知識領(lǐng)域的一種顯現(xiàn)。

也許有人會反問，為什么第一類專業(yè)知識的消費不能持續(xù)。其原因在于，網(wǎng)紅經(jīng)濟的人物背書形式，既缺乏市場競爭的效率，也沒有在用戶層面上體現(xiàn)出足夠的忠誠度——

當(dāng)人們在網(wǎng)絡(luò)世界里不斷對某某某“路轉(zhuǎn)粉”之時，透露著的是內(nèi)容消費需求不斷轉(zhuǎn)變的內(nèi)在邏輯。在變化之中，只有“享受最優(yōu)”是不變的，“最優(yōu)”可能是指最專業(yè)，也可能是指最搞笑；總之，用戶在豐富的內(nèi)容面前永遠缺乏忠誠度。用戶可以靠網(wǎng)紅IP被拉新，但只能靠最優(yōu)內(nèi)容被留存。

所以對知識經(jīng)濟下的產(chǎn)品而言，一面是擔(dān)憂網(wǎng)紅成長起來后重心轉(zhuǎn)移，席卷走平臺的用戶；一面則是畏懼網(wǎng)紅太多，在豐富了內(nèi)容的同時，讓用戶也變得挑剔，一旦用戶找不到最優(yōu)的“超級明星”，就會改變對產(chǎn)品的認(rèn)知，最終打破產(chǎn)品的生態(tài)平衡。

歷史總能給我們以啟迪和明鑒，曾如日中天的MySpace也是死于此困境。

MySpace的兩位創(chuàng)始人都酷愛音樂。毗鄰好萊塢的洛杉磯，娛樂文化產(chǎn)業(yè)發(fā)達，民間有大量的酒吧和樂隊。最早定位于音樂社區(qū)的MySpace也正是從樂迷開始了最早期的推廣嘗試。

規(guī)模做大后，MySpace卻發(fā)現(xiàn)用戶不再追隨那個帶他們“進門”的音樂網(wǎng)紅，而是開始不斷尋找更強更厲害的新星。然而MySpace沒有解決好需求的匹配，希望落空的用戶，忘記了產(chǎn)品最開始的定位，泛化的內(nèi)容再也堆不起金字塔的層級結(jié)構(gòu)，沒有塔尖的MySpace開始成為用戶認(rèn)知中那個玩一玩就好的普通音樂社區(qū)。

還能佐證其衰落的是，MySpace在后期，甚至還利用用戶對其認(rèn)知的變化謀求轉(zhuǎn)型。在2010年10月，MySpace推出頗為抽象的新LOGO，并宣布退出Facebook主導(dǎo)的社交網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)型為社交娛樂網(wǎng)站。這意味著，MySpace正式宣布在對其內(nèi)容泛化的管理上徹底失敗，它已淪落為消費音樂評論和名人八卦之處。

那么，此種困境有沒有解決辦法？

首先要承認(rèn)，產(chǎn)品變革道路上偶然因素極多，每一次正確的戰(zhàn)略校正并不一定能夠得到理想的結(jié)果。MySpace的逐漸式微，縱然也有忽視校園社交、急于更大規(guī)模盈利等諸多原因，但如果允許“事后諸葛”地提出一些關(guān)鍵的破局方案，“頭部內(nèi)容”四個大字一定內(nèi)蘊其中。

在這一點上，MySpace之所以能夠具有特別的參考意義，是因為在每一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中都必須存在頭部內(nèi)容，而大部分試圖依賴于網(wǎng)紅、大V引流，來促進內(nèi)容消費的知識付費產(chǎn)品，和同樣靠網(wǎng)絡(luò)達人帶量進行社交消費的MySpace，有著異曲同工之處。現(xiàn)如今，知識付費平臺需要格外注意的一個問題是網(wǎng)紅扎堆，誰都是頭部等于沒有頭部，最后極有可能與MySpace一樣，將用戶對產(chǎn)品的積極認(rèn)知消耗殆盡。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品要做頭部內(nèi)容，一是要依賴于流量入口（比如搜索），借助排序篩選，產(chǎn)品可以間接定義有說服力的頭部內(nèi)容；二是要有針對性，泛化的網(wǎng)紅們一涌而進，收割一波流量是可以的，但不同的網(wǎng)紅完成的是對不同意見的站隊，在微博這樣的社交廣場還有共處的可能，但在知識付費產(chǎn)品里，由于核心是付費掏錢，每一隊粉絲的付費痛點都大不相同，很難用一樣規(guī)格的池子來裝下所有的需求。

于是，在市場的另一邊已經(jīng)有了對賭者。諸多垂直領(lǐng)域的知識變現(xiàn)平臺開始出現(xiàn)，這些垂直領(lǐng)域的文字或語音變現(xiàn)平臺本身，往往擁有更為專業(yè)的人才積累，更容易占領(lǐng)用戶認(rèn)知，因為他們不做大而全，只為做好一個領(lǐng)域的“頭部”。

用戶只想要最好的。由網(wǎng)紅大咖帶來的流量紅利終會過去，用戶要留下來應(yīng)該做什么？我想還是要去探索自己興趣方向的頭部內(nèi)容——

當(dāng)王思聰?shù)姆劢z因被某話題吸引，注冊成為某知識產(chǎn)品的用戶之后，剩余時間不可能按圖索驥，如果不能盡快找到自己感興趣的某領(lǐng)域的頭部內(nèi)容，離開就是必然結(jié)果。

這就是殘酷的事實，網(wǎng)紅不比垂直領(lǐng)域的專業(yè)人士，一方面是術(shù)業(yè)有專攻，大部分網(wǎng)紅可分享的專業(yè)知識遠不如插科打諢的討巧來得要多。但這樣的東西消遣可以，點贊可以，有多少人愿意對長期付費說可以？

另一方面是網(wǎng)紅的知識生產(chǎn)和變現(xiàn)激勵存在矛盾，一個網(wǎng)紅越火，變現(xiàn)渠道就越多，很難長時間留守成為頭部內(nèi)容的貢獻者——王思聰入駐分答，固然是他們拉人的本事，但他本人最近一次答題已經(jīng)是9個多月前的事了。

所以，雖然很多知識付費產(chǎn)品已經(jīng)有了正向的現(xiàn)金流，但他們?nèi)匀晃ｋU。以明星產(chǎn)品分答為例，它的宣傳語有一條是“搜索不到的上分答”——這是看輕了搜索入口這個頭部內(nèi)容的天然加工區(qū)；它引以為豪的“十萬知識網(wǎng)紅等你來問”，又存在著生產(chǎn)者不可持續(xù)生產(chǎn)，帶來的消費者又難以找到后續(xù)消費內(nèi)容的尷尬處境。

分答和其他同類型產(chǎn)品現(xiàn)在缺的都是時間，在很短的時間內(nèi)如果不能迅速拉開規(guī)模差距或功能差距，其它如法律、教育、醫(yī)療等垂直領(lǐng)域的知識產(chǎn)品，將擁有比他們更強的變現(xiàn)能力。

因網(wǎng)紅而火，一定也要提防因網(wǎng)紅而衰。

流量的陷阱

以人為鏡，可以明得失。

曾經(jīng)最受歡迎的社交網(wǎng)站MySpace，在經(jīng)歷了08年用戶增長頂峰過后的兩年內(nèi)，網(wǎng)站每個月平均要流失掉100萬名美國用戶。這個一度能掀起流行文化革命的互聯(lián)網(wǎng)巨人，最終還是倒在了泛化、雜亂的內(nèi)容面前。

流量不只是提供用戶增長的紅利，也可能會帶來大量內(nèi)容需求錯置的風(fēng)險，這就是流量的陷阱。

理解了這個，若回頭再看知識經(jīng)濟領(lǐng)域的這場“四國大戰(zhàn)”，我們就會從內(nèi)容生態(tài)上看清他們各自并不相同的切入策略。

雖然看上去都是在做知識內(nèi)容付費，但羅振宇的“得到”，是傾向于打造人文商業(yè)和科技創(chuàng)新的頭部內(nèi)容區(qū)塊；所以，停掉的《羅輯思維》視頻欄目，并非是受限于付費與不付費的博弈——畢竟他從不缺付費的受眾。

真正的原因，是憂慮《羅輯思維》的欄目過于泛化，看似可以籠絡(luò)更大的受眾，但卻無法承接這批用戶后面的需求。挖得深或挖得準(zhǔn)的歷史故事，會造成欄目用戶與“得到”用戶需求不相匹配的困境。別看“得到”也有所謂“大咖專欄”，但娛樂網(wǎng)紅大咖和社交名媛無論如何也很難走進他們的門臉。

而喜馬拉雅則定位于“有聲化平臺”，從最早的電臺應(yīng)用場景切入付費音頻，不論有意無意，喜馬拉雅都保持了在產(chǎn)品定位上的克制，付費內(nèi)容只是其一個部分，它既不掙搶大牌網(wǎng)紅，也不過分急于捕獲明星的流量紅利，既然是“有聲化平臺”，把有聲的個體都服務(wù)好就行了，暫時沒有需求承接的顧慮。但只要開始更多野心化的嘗試，喜馬拉雅就必須在“搜索”上有更多的布局，讓豐富的頭部內(nèi)容為產(chǎn)品營造出更多的“超級明星”。

知乎live也有特別之處，它可以看作是一個低門檻的私人會所，或者高門檻的分享沙龍，通過直接在知乎產(chǎn)品的頭部內(nèi)容貢獻者中找到分享嘉賓，每一個嘉賓再將其所在領(lǐng)域的心得和經(jīng)驗以付費內(nèi)容形式傳遞給普通用戶，整個過程不涉及內(nèi)容消費需求的轉(zhuǎn)移，而嘉賓由于就是知乎社區(qū)的用戶，也能保持同樣的生產(chǎn)頻率。這也是相比于“值乎”，live產(chǎn)品更需要被看好的原因所在。

分答最為不同，目前來看也最為危險。它另辟蹊徑，從網(wǎng)紅大咖們的語音問答起步，拉來了諸多用戶的同時，也留下了大范圍的需求遲滯的隱患。

大咖們的生產(chǎn)不具有持續(xù)性，不客氣的說也沒有多少專業(yè)性內(nèi)容；

用戶抱著消遣娛樂的動機而來，一旦給產(chǎn)品打上主觀上的認(rèn)知烙印，產(chǎn)品想要再扭轉(zhuǎn)就難上加難了。

對于分答而言，如果只是作為“果殼”或“在行”的戰(zhàn)略布局產(chǎn)品，做網(wǎng)紅大咖的另類社交工具，完全可行；但如果想要做得更大走得更遠，最好的選擇可能正與我們的直觀感覺相反——只有盡早拋棄以網(wǎng)紅為中心的運營手段，才有可能穩(wěn)固內(nèi)容生態(tài)，鎖定用戶需求。

綜上來看，“得到”、“喜馬拉雅”，和“知乎live”三者，都是在自己某個產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)之上，在已有用戶的生產(chǎn)和消費存在的場景下，做出的付費嘗試；相比于他們?nèi)撸执饚缀跏窃谝灰怪g完成縱身一躍的。

所以，不管是直聯(lián)微信，還是網(wǎng)紅引流，也確有其合理之處，只不過這種流量玩法，本身也還是對產(chǎn)品生態(tài)的破壞；前面已經(jīng)說過，分答最缺的就是時間，要等待用戶進入、興趣分流、建立習(xí)慣、持續(xù)留存的過程走完，如果有充裕的時間，流量確實是會一點點積累下來的。

但如果時間不夠，分答就該做出決斷了。但至少從目前產(chǎn)品的宣傳語上看，它作為一款非工具產(chǎn)品，似乎還在過份執(zhí)念于網(wǎng)紅大V們的流量。

也許MySpace還有一點教訓(xùn)可以做參考。MySpace在2007年曾對外宣布將會實現(xiàn)10億美元的收入，而在同一年，正在追趕MySpace的Facebook，不僅沒有任何收入，每年還要虧損掉2.5億美元——這當(dāng)然不是在說虧損就是好的，而是在說一個我們溫故多少遍都不為過的真理：在產(chǎn)品的長期目標(biāo)面前，我們誰都可能被短期的流量獲利所吸引，束縛住前行的腳步。

更多精彩內(nèi)容，關(guān)注鈦媒體微信號（ID：taimeiti），或者下載鈦媒體App