3年時間整個海外市場只有一單，成交金額38美元，這是華為出海故事的真實起點。

華為出海始于1996年，第一站選擇了俄羅斯。當時的俄羅斯剛宣布蘇聯解體無效，正遭遇金融危機，外資公司紛紛撤離。這樣的天崩開局，只是華為出海之路的第一個挑戰。

在非洲市場，華為面臨的是更深層的信任危機。“在客戶看來，中國產品不行，到處都是中國人賣假貨，一個賣假貨的國家怎么可能有高科技的產品。”華為原海外地區部副總裁向國華坦言，早期華為只能到處去投標書，明知道投不中還是要投，“投了還有希望，不投就真的沒機會了。”

耐心是唯一的捷徑。華為在亞非拉相對容易的市場平均拓展周期是8-10年，歐美國家基本上都是10-15年。從開始布局到規模發展，向國華所在的團隊在非洲深耕了10年之久才有所成就。

相比之下，當前企業出海的時間窗口已大大縮短。消費電子行業通過外貿代工、跨境電商等低成本方式摸排市場，只需3-6個月就能完成初步布局。即便是需要長期耕耘的B端市場，也縮短到了3-5年。

但時間的縮短并不意味著出海難度降低。“出海的真實成功率20%都不到”，向國華透露了這個殘酷的真相。當前企業出海面臨的諸多難題，甚至是華為早期就遇到過的情況。

出海之路，道阻且長。正如向國華所言，在“找死”和“等死”之間，勇敢者選擇前行。華為用38美元的第一單和后續千億級的海外收入證明了一點： 出海不是可選項，而是必答題。

未來三年，將是中國企業全球化的關鍵窗口期，那些敢于走出舒適區，在全球市場尋找第二增長曲線的企業，或許能在下一輪競爭中占據先機。

以下為雷峰網·鯨犀與向國華的對話內容，鯨犀做了不改變原意的編輯與整理。

雷峰網·鯨犀：可以先簡單的介紹下自己。

向國華： 大家好，我是深圳增略管理咨詢公司的創始人向國華，也是華為原海外地區部副總裁。從應屆畢業進入華為，我在華為工作了超20年的時間，直到創立這家咨詢公司。我深知出海沒那么容易，希望通過自己二十年多來的實戰經驗幫助更多的中國企業家們在出海過程中實現 低風險低成本出海 。

過去三年的時間里，特別是最近一年，我每個月大概要參加六次以上的大型活動，每次活動都是從幾十人到幾百人不等。我很清楚出海是一件非常難的事情，但對于當前的市場環境而言又是一件很正確的事情。 對于難而正確的事情，需要有人去布道去宣傳，讓大家知道海外真實的狀態。

雷峰網·鯨犀：您在華為的20年經歷了銷售服務體系和財經體系兩大階段，這兩段經歷對您后來的管理理念產生了哪些關鍵影響？

向國華： 前面十年我是在銷售服務體系，當時在非洲呆了六年左右，團隊也從幾個人變成上千人，經歷了完整的從0到1的過程，但這其中的艱辛也只有我們自己知道，踩過很多坑，坑的背后都是經驗教訓。

后十年我參與了華為的財經體系變革，這對我的框架思維和邏輯思維很有幫助。以前在一線的時候，自己也算是匹頭狼。 頭狼解決問題的慣性思維就是碰到A問題就把A問題滅掉，碰到B問題就把B問題解決。 但我參與了整體的IFS變革項目之后，我發現自己對業務的全貌性和大局觀有了更深刻的認知。此外，不管是思維邏輯性還是講話邏輯性都得到了有效鍛煉。

雷峰網·鯨犀：當前不同行業的海外毛利分別是多少？

向國華： 從行業平均水平來看，海外整體毛利水平比國內會高10-15個點，智能制造業會高15-20個點以上，醫療醫藥行業高過30%左右。軟件行業更高，國內在40%-50%左右，海外的毛利水平能達到80%以上。

從區域角度來看的話，美國市場的毛利水平相比國內要高30%以上，極易被中國忽略的拉美市場也要高25%左右，東南亞的話現在可能高5%左右，已經比較卷了。

38美元的第一單：華為出海的艱辛起步

雷峰網·鯨犀：企業出海的關鍵一步是選擇國家，能否舉例聊聊“選錯國家”的經驗教訓？

向國華： 最典型的就是華為自己的案例。華為1996年出海，第一站選在了俄羅斯。當時俄羅斯剛宣布蘇聯解體無效，正遭遇金融危機，外資公司紛紛撤離。在這樣的背景下， 華為俄羅斯市場的第一單產出是在98年底，金額只有38美金。三年時間，整個海外市場也只有這一單。

除了華為，還有一家在國內做到將近500億人民幣規模的企業，去越南買地建廠花了2個多億，結果地皮有產權糾紛，三年過去了，地沒交付錢也拿不回來，一直在打官司。老板心都寒了，覺得公司天生沒有做海外市場的命。更戲劇的是，競爭對手在海外的營收規模超過了200億，自家做了十幾年才做出兩三個億。

雷峰網·鯨犀：華為早期布局海外市場遇到最難的問題是什么？

向國華： 可能很難想象，剛開始最難的問題就是見不到客戶。 客戶認為中國產品不行，到處都是中國人賣假貨，一個賣假貨的國家怎么可能有高科技產品，怎么可能做出好的通訊網絡設備。當時確實很無奈，我們就只能到處去買標書，每天去打標，靠碰運氣的方式不斷嘗試。

早期一年基本上投標要投100多個，真正能中的就只有幾個。相當于你和你的團隊每天都在面對失敗，明知道這個標投不中但還是要去投。投了還有點希望，不投就真的沒有機會了。不管合同大小，只要能拿下我們都非常的珍惜。在不斷地積累中，華為的影響力和市場份額慢慢擴大，海外客戶也改變了對中國企業的刻板印象。

雷峰網·鯨犀：華為在出海過程中有沒有遇到跟國內不一樣的情況？是怎么解決的？

向國華： 中國企業出海要想清楚一個問題——國內銷售模式與海外銷售模式是否一致？在我看來這里面的差別很大。華為在國內的銷售模式很簡單，簽合同按合同履約。但在海外，各種各樣的交易場景，每一種都有它的一套交易方式。有的先簽個大框架，再慢慢下小PO；有的先給意向書，做了再驗收付款。

驗收的標準也要了解清楚。 早期華為在做海外項目的時候，沒搞明白驗收標準導致項目做完之后拿不到尾款，歐洲、北非、東南亞等地都存在這種情況。 一個一億美金的項目，進度上已經完成了80%，按道理來說錢也應該收到80%，但真正的收款進度可能只有20%不到，自己要墊付大量的資金。

客戶也很納悶，華為公司不缺錢的嗎？為什么不開票呢？其實整個過程中沒有一個客戶想賴賬，是華為內部的賬沒有算清楚，發票開不出來。 所以整個公司從上到下，上千人花了8年時間，參與了華為的IFS變革，這也是華為歷史上最大的一個變革。

雷峰網 (公眾號：雷峰網) ·鯨犀：當時華為面對這么大的問題，有跟其它出海企業交流過解決方案嗎？

向國華： 行業不一樣遇到的問題也不一樣，我們遇到的問題其它出海企業不一定會遇到。當時海爾、海信、TCL等企業出海比華為還早一些。 這些家電品牌主要是產品出海，華為更多的是解決方案出海。兩者本質的區別是，產品出海是交易型關系，為一次性的購買或訂閱，而解決方案出海是伙伴型關系，需要長期深入高粘性的合作。

華為出海又以售賣通訊網絡設備為主，長期合作過程中會出現各種變動，等到驗收的時候發現簽的合同和發貨合同、交付合同完全不一樣。現在很多建筑公司、服務型公司在出海過程中碰到的很多問題就是當初華為碰到的問題。

但華為遇到問題會快速地復盤迭代，踩過的坑絕不會再踩，并且會提煉出經驗教訓，在國內外一線進行宣講，整個公司都進行規避。華為的整體組織復盤能力很強，沒有組織能力的話同一個坑同一個公司有可能都會反復踩。

雷峰網·鯨犀：華為花了巨大的時間成本和資金成本來進行財經變革，成效也很顯著，華為的業財融合經驗對其他出海企業有何普適性建議？

向國華： 對于出海企業最重要的是抓主要矛盾，首要的建議是實現低風險低成本出海，花最小的市場成本去創造最大的市場結果。雖然很難但也有行之有效的一套解決方案： 首先把自己當成本地企業，理解當地的商法規則，基本的勞動法需要吃透。其次所有有關合同的內容要識別到位。在建筑行業，合同做得好的話，一簽下來基本上80%的利潤就鎖住了。海外公司的契約精神非常強，一定會嚴格按照合同來執行，我們對合同條款把控的越到位，我們能盈利的空間就越大。

最后需要建立一套風險評估和評審體系。一個項目有沒有風險？風險背后的是什么？有沒有方案去應對風險？這三個要素沒有考慮清楚的話，那就是沒吃透這個國家，沒吃透就意味著要交學費。大部分建筑企業都處于虧損狀態，核心就是這三點原因沒搞清楚。

雷峰網·鯨犀：許多企業出海時在組織架構上“水土不服”，華為如何解決總部與海外團隊的協同問題？

向國華： 在市場拓展初期，特別是在2010年之前，華為對一線的主管充分放權，沒有很僵化的把國內那套搬到海外去。對于海外員工的管理，一線主管可以直接決定從招人到解聘的全套流程，要是按照國內的流程，可能一兩個月都走不完。但市場需要快速反應快速應對，國內的流程體系生搬硬套只會導致錯失市場機會。

大多數領導并不了解一線業務，但又喜歡指揮一線業務，這是中國企業在組織上非常嚴重的問題。 給一線的頭狼們充分的權力，讓他去搭建自己的團隊。公司其實就一個要求，什么時候把市場打開，只要能在規定的時間內完成KPI，其它方面盡可能去放權。

舉個例子，某個營收幾百億規模的建材企業，他們要求海外所有系統都要沿用國內的，后面發現合同的審批流程走了兩個月還沒有走完，等合同終于走完了再去聯系客戶的時候，客戶已經跟其它公司簽了。所以不管是在組織還是在機制上面，都要導向一線，導向作戰，導向成功。

出海可能是“找死”，但不出海就是“等死”

雷峰網·鯨犀：當前企業出海與10年前華為出海相比，核心差異和新增挑戰是什么？

向國華： 與其說是差異，不如說是優勢。中國的國力提升之后，海外客戶對于中國企業都比較認可。中國制造已經成為有說服力的強大品牌， 當前全球超過1/3以上的產品都是中國企業和中國的海外企業制造的。 在近30年的全球化發展過程中，中國企業鍛造了一批又一批的優秀人才，這些人才我們稱其為頭狼，頭狼在出海過程中是非常寶貴的財富。

除了優勢，挑戰也是與時俱增的。中美之間的貿易戰及越發復雜的國際環境，可能三年、五年甚至十年內都不會有很大的緩解，意味著我們要一直在這種局勢下開展出海工作。各個國家還在不斷出臺保護政策，加強本國保護，對于在當地做代工、貿易、跨境電商的企業而言，是巨大的沖擊。這三類生意從屬地國的角度看的話，不會創造任何稅收，不會帶來任何就業，不會帶來任何技術革新，再說得直白點就是在薅當地羊毛。

國內的內卷還在不斷向國外蔓延，越南、印尼等離中國比較近的市場，其內卷程度基本上已經和國內差不多了。過去一些大型企業或在國內日子過得好的企業，對于海外市場要么是沒精力要么是不屑。但現在國內市場飽和之后，這些企業紛紛布局海外，所以海外的競爭對手會越來越多，競爭會變得更加白熱化。

雷峰網·鯨犀：華為在應對國際制裁和地緣政治風險時比較有經驗，有哪些點值得中小企業借鑒？

向國華： 對于大部分中國企業特別是中小企業，在出海的過程中可以把這個問題往后放一放。 企業如果沒有發展到足夠大的規模，當地政府不會來找你麻煩，豬在沒有養肥之前農戶是舍不得殺的。 在印度受到制裁的都是頭部大企業，一次代價都是幾十億人民幣，小公司都沒時間來管你。所以對于90%以上的公司而言，出海首要考慮的還是在合規的基礎上打開當地市場。

華為被美國制裁本質上是一次惡劣的政治事件而不是經濟事件，但這背后我認為對中國企業有幾點啟發：

首先產品要過硬，只有身板硬才能扛得住風險。 華為在這次事件之后不斷地加大研發投入，提升自己的產品力。當你的產品足夠先進，性價比又高，有的國家即使表面上嘴硬，私下還是會悄悄買；

其次遇到這類情況要有快速地應對策略。 華為在出現這種情況之后快速撤掉了部分國家的產品布局，同時拓展沒有被影響的市場。在整體策略上靈活調動快速調整，將損失最小化。

最后一點也是對中國企業來說很關鍵的一點，即在出海過程中如何守住國內的規模盤，同時發展海外的盈利盤。 國內市場和海外市場之間保持和諧的平衡關系非常重要，不管海外如何發展國內都要有基本盤兜底，哪怕只有20%左右的市場份額，也能在關鍵時候幫助公司進行迭代升級。

雷峰網·鯨犀：“不出海就出局”是否還適用于當前海外市場，面對挑戰劇增的海外市場，出海就一定不會出局嗎？

向國華： 有時候我們私下也會開玩笑聊到這個話題， 企業如果一直在國內發展沒有往外走，出海可能是“找死”，但不出海就是“等死”，也就是在找死和等死之間做選擇。 不出海就出局，是基于當前國內市場規模萎縮，盈利下降的現實因素做出的判斷。特別是一些代工企業，國內平均毛利水平五年前還有10個點以上，現在大部分都在5個點以下，但海外的平均毛利水平比國內至少高10個點以上。

此外，最大的威脅是，你不出去，但你的對手出去了。他在海外賺的錢可以反哺國內市場，如果開始卷價格對手虧得起但你虧不起，單一市場怎么比得過雙向市場。一個行業海外市場空間基本上都是國內的幾倍。當更大的蛋糕在等著你的時候，對企業而言是一個巨大的機會，這也是很多企業寧愿孤注一擲也要往外發展的原因。

雷峰網·鯨犀：您指出企業在出海過程中容易踩到“八大坑”，當前有遇到什么最新案例嗎?

向國華： 我們曾針對上百家出海的中國企業，總結分析他們失敗的案例。對中大型企業而言，我們總結出來的八大坑——國別坑、市場坑、客戶坑、產品坑、人才坑、合規坑、工廠坑、勞工坑， 一個坑的代價平均算下來2000萬左右。 中國企業出海踩坑也是大概率事件，避坑是我們的主流方向。

企業出海有一類常見的情況：中國企業外派人員拿著旅游簽或商務簽在海外辦公室辦公、去工廠考察。實際上這是違規的，因為要想拿到合規的工作簽，需要當地公司里有四個本地員工，才會給外方人員工名額，很多公司不想招那么多老外，存在僥幸心理。今年海外多個國家的移民局在當地中國公司樓下去蹲守，看到有人出來就查他的簽證，如果發現是旅游簽要么罰款要么抓走。

雷峰網·鯨犀：“出海八大坑”中哪些是最容易被忽視的？

向國華：去年一年時間，我大概勸說了超過10位上市公司老板出海不要先去建工廠。 很多做了一輩子制造業的老板認為出海的核心就是要制造出海。特別是看到同行紛紛在海外建廠，他們就認為企業出海的第一步就是在當地建廠。中國是制造大國，不缺產品，缺的是客戶。先把產品賣出去，等到銷量可以支撐工廠產能的時候，就可以考慮建廠了。

過去兩年很多公司在中東、東南亞等地區盲目建廠，產能是有了，就是賣不出去。現在越南越來越多的中國公司往回撤，本質上沒有想清楚出海到底是市場驅動還是制造驅動，在市場能力沒有構建起來的時候就大手筆的建工廠。這個坑其實是很隱形的，很多老板都會有這種慣性思維。

雷峰網·鯨犀：你之前有提到合同質量決定了80%的利潤，很多公司管經營沒有管對的一點就是沒有抓合同質量。出海企業在簽訂合同的時候需要注意哪些點？

向國華： 在海外如何去解決合同相關問題呢？我認為中國企業出海，不僅是老板層面，特別是管合同的人，一線執行者一定要學習《國際商法》這本書。 華為要求所有的主管都需要學習，學習完了還要考試。 這本書有助于理解當地規則，比如說付款的幣種，回款的里程碑、驗收方式以及高風險條款，這些都要提前在合同里面確認清楚。

華為曾經在東南亞談下來一個上億美金的合同，涉及到上千個站點，所以驗收的文檔有好幾百頁。這個工作當時外包給了第三方，對方一看這么厚的文檔，直接說15%的尾款不要了，華為愛做就自己做。他們覺得太麻煩了，只有15%的尾款，做這么厚的文檔。后來我們分析這些文檔到底有沒有必要，其實沒有，但合同一旦簽訂就必須按照這種方式去交付。所以要盡可能地把合同研究清楚，不在合同上踩坑，后面的盈利才能有保障。

雷峰網·鯨犀：對于出海企業來說，經營分析會是必備的嗎?

向國華：經營分析會一般是每月開一次，更多的是解決經營的目標。從出海企業的階段來看，成熟出海企業可以開經營分析會，但不管是成熟企業還是初次出海的企業，我更主張多開銷售例會。銷售層面的周例會、項目例會或者重大策略研討會可以多開，有些重大項目，重點客戶，零售戰略需要及時互通。經營分析會這種宏觀層面的會可以少開，總的來說多開小會少開大會。

從通訊設備到紅酒牛肉：華為機智轉化貨幣貶值風險

雷峰網·鯨犀：企業出海過程中，如何應對當地貨幣的增值貶值情況？

向國華： 如果貨幣增值的話，那對于企業而言是利好，最擔心的就是貨幣貶值。津巴布韋是一個非常特殊的案例，這種極端情況比較少數。津巴布韋貨幣貶值期間，當地市場也是我們管轄的區域，當時我也去過很多次，深刻感受到貨幣貶值不僅是對中國企業的傷害，更多的是對本地民眾的傷害。

貶值最厲害的時候，中午給員工發工資，下午工資就貶值了一半。中午拿到一萬塊錢下午就值五千了，這時候錢放在手上是有巨大風險的。 對于普通老百姓而言，他們已經沒有任何購買力了，只能靠政府救濟，但一個家庭三四口人只能分一個大面包。

（圖注：上面兩張圖是津巴布韋的貨幣，左圖為2003年印刷，2004年失效，右圖貨幣面值很大，但連個面包都買不到）

貨幣貶值帶來的是全方位的傷害，這時候想把生意做好是極端情況下的巨大挑戰。 華為當時采用的是三方易貨的方式： 津巴布韋盛產煙草和棉花，華為先把通訊設備賣給當地，當地把買通訊設備的錢結算成煙草給華為，華為再把煙草賣給中國公司，避免使用當地貨幣直接交易。

現在去非洲種田的中國人越來越多，很多中國人在非洲都是買幾千上萬畝的地。在非洲種地本身是個很賺錢的生意，土地肥沃，適合大型機器耕種。去年中國針對從非洲國家進口的農產品都是免關稅的。所以非洲種田，成本低，在國內即使賣高價也有價格競爭力。很多企業察覺到這個機會，采用三方易貨的方式，把糧食賣給中國，再把掃地機器人、電視機等產品賣回當地。

但也要提醒大家，一旦發現貨幣出現貶值趨勢，要快速的把錢轉出來，要不就在當地買黃金或固定資產等可以鎖定匯率的產品，實在不行也可以買單類產品拉回中國再賣掉。華為旗下子公司莫塞爾，主要業務是進口阿根廷的紅酒和牛肉，華為的初衷是不想做這個生意的，但因為阿根廷的錢經常貶值，所以賣了通訊設備之后華為第一時間就買牛肉和紅酒，拉回中國賣，做著做著就做成了一個產業，現在華為的紅酒和牛肉進口規模在中國也是排在前幾位。

雷峰網·鯨犀：如何去判斷一個國家本地市場的健康程度？

向國華： 健康程度其實也就代表著風險程度，例如中國信保每年會發布國家風險分析報告，包含一些國家風險系數的評估。針對一些高風險國家，做生意確實要謹慎。

但有的國家信譽非常好，一位在沙特做了30多年生意的朋友告訴我，他見過的上千份合作合同里，沒有碰到一個沙特的客戶耍賴或者不付錢的。不同國家的商業信譽確實存在差別，但同時也要找找自己的原因，全球60%以上的國家契約精神是非常強的。

雷峰網·鯨犀：“頭狼模型”強調人選的重要性，如何識別和培養適合開拓海外市場的“頭狼”團隊？

向國華： 成功出海的關鍵是選對人，誰來執行很關鍵，找對人事情就成功了一半，在我看來選頭狼比選媳婦都難。 首先可以對頭狼進行畫像：拓展期打江山，成熟期守江山，是兩種不同的畫像模型。畫完像后，根據畫像找人。在頭狼的選擇上，盡量以內升為主，矮子里面去拔高，每個人都是從不成熟成長起來的，不要指望一個人天生就是頭狼。只要符合畫像，差距不大，先派到海外去干，在不斷地實戰中磨礪出來。

如果要從外部選拔高端人才，客觀來講優秀的人才是不會隨便在市場流通的，一定要自己主動獵取。舉個例子，一家利潤高達幾十億的公司老板在跟我聊成功的經驗時，他說就一招，早期組建團隊的時候五顧茅廬，去優秀人才的家里給他們做飯，做家里人的思想工作，跟他們交朋友，最終堅持了一年多才勸進公司。這家公司的核心班底創業十幾年到現在都非常穩定。

最后還要留得住人才，企業在發展和薪酬兩個層面能不能把人留下來，沒有一套針對性的機制的話也玩不轉。

雷峰網·鯨犀：企業可以通過哪些機制留住人才？

向國華： 第一肯定是薪酬到位，錢給到位了不是人才都會變成人才，這也是任總提過的觀點，錢是最基本的保障。第二要足夠的授權，給予一定的辦事空間。第三就是發展空間，對頭狼而言機會可能是最大的鼓勵。這個市場干好之后有沒有機會去開辟新的市場。讓頭狼能有一個良好的發展前景，當下他自己就會朝著目標努力。

雷峰網·鯨犀：華為在海外用人上有哪些經驗？

向國華： 華為在海外市場，不管是中方員工還是本地員工，在用人方面有幾個點可以參考。首先前期拓展市場的時候一定是派在國內都做得很成功的人。其次在專業人才上華為招聘了很多本地專家，快速地補齊短板。但華為在管理人才上很少從外部招人，特別是從2010年之后，就比較少從外面招管理者，選擇的都是一線一個戰役一個戰役打出來的人才。

華為也很重視本地化，從2008年開始華為海外各個國家的本地化率都是在70%以上，在中資企業里是很高的，最多的時候有幾萬名本地員工。本地員工主要是銷售服務崗位，在拉美某個國家高峰期的本地員工接近五六千名，有80%左右都是本地員工。

雷峰網·鯨犀：那基于這種情況，在選擇管理者的時候會偏向當地員工還是中方員工？

向國華： 如果是高管的話，以中方員工為主，如果是中層管理者，50%是本地員工，如果是基層管理者，以本地員工為主。在海外存在這樣一種現象：中國人管中國人可以，中國人管白人和黑人不行，黑人管黑人可以，白人管白人可以，白人管黑人絕對是一套一套的。我在非洲的那幾年，副手都是白人，再下面的主管都是黑人。我直接管理的話管不明白，但交給白人的話就管得妥妥的。

軟件出海：被低估的黃金機會

雷峰網·鯨犀：您提到“出海是企業的必答題”，哪些行業現階段最適合出海？

向國華：中國95%以上的企業都適合出海。 在行業角度來看，制造業可能是未來出海的主流，產品優勢會比較明顯，服務業而言，中國的人力成本不一定有優勢。具體到細分的行業，國內一些生存比較困難的行業在海外可能更有發展空間，特別是軟件行業。我們也服務了幾家軟件企業的老板。 他們最直觀的感受就是，之前沒出海沒感覺，現在在海外簽單了才感受到快感。

沒有比軟件行業更適合出海的企業，利潤太高了，銷售收入約等于凈利潤。 有個客戶在海外簽了1000萬美金的合同，用的是國內標準的SaaS產品，成本也就70萬。在國內可能還需要做定制化開發，但對于國外客戶來說標準版就夠用了。更讓客戶意外的是，海外客戶只要使用你的軟件，每年會按照合同金額的一定比例支付年費。基本上除了中國市場都有這個規定。

雷峰網·鯨犀：國外選擇使用中國軟件產品是因為性價比高嗎？

向國華： 不管是軟件還是硬件，中國的基礎科學跟歐美日這些國家比起來可能還存在差距，但我們的應用科學，是遠遠超過國外水平的。比如通信、高鐵、光伏等行業都是這樣的，在商業應用上面速度快、迭代快。所以中國的軟件產品相比國外的來說確實要好一點。

雷峰網·鯨犀：既然海外的市場環境這么好，為什么出海的軟件企業還是不多？

向國華： 國內市場環境不好，軟件企業不掙錢，出海的魄力和決心不夠大。海外簽了1000萬美金的軟件公司，就靠這一單挽救了公司。老板在下決心之前就想得很清楚，就搏這一把，2000萬投下去，成敗在此一舉，最后拼成功了。

在所有行業里面，軟件行業在國內是活得最苦逼的，但在海外一定能把日子過得很滋潤。 所以我強烈推薦軟件行業不要再糾結了，趕緊出海去，海外一定大有可為。 但軟件行業在海外千萬不要打價格戰，否則就是破壞商業規則。軟件行業也是最具備把人民幣賣成美元價格的行業。

雷峰網·鯨犀：如何看待當前新能源汽車、AI、3C硬件等領域的出海機會？哪些新興市場值得關注？

向國華： 所有行業都有機會，但哪些行業機會更大是大家比較關注的。我覺得整個中國出海未來主導的大方向就是新能源汽車，我在3年前就預測了比亞迪在2030年可能會超過豐田成為全球銷量第一名。此外，低空經濟、AI硬件等新興科技產品在海外存在巨大的市場空間，歐美日韓老齡化嚴重的國家，AI硬件產品能大幅改變當地勞動結構。

最后，存在反殺機會窗口的部分市場。過去很多產品靠進口，但現在技術成熟之后，我們自己可以研發生產，再反向出口，如醫療醫藥、半導體、光伏、高鐵等。之前芯片每年進口規模在2000億-3000億美金，全球60%左右的芯片消耗都靠中國進口。但現在中國進口的量越來越少了，并且還能反向出口1500億美金左右。

雷峰網·鯨犀：未來5年，國內哪些地區將成為中國企業出海的新熱點？

向國華： 從整個發展趨勢來看，南北部的差異比較大。大的區域一定是在南部。從局部區域來看的話，新疆覆蓋中亞五國，山東覆蓋韓國日本，長三角覆蓋范圍擴大到全球。

從人才角度來看的話，人才在哪里出海的熱點就在哪里，總部就在哪里，人才是最重要的因素。 過去亞馬遜帶動了深圳的跨境電商發展，高峰期將近有500萬跨境電商人才，這些人才就是出海最好的基礎。

我服務的一個客戶是寧波人，在寧波干了20年，現在把家搬來了深圳，因為人才在這。他開玩笑說再不來都搞不過深圳的這些公司了，人才在深圳，供應鏈也在深圳，在寧波的話怎么和他們打。除了寧波幾百人的團隊，在深圳新發展了幾百人的團隊，親自蹲守。

雷峰網·鯨犀：你曾預判2025年到2027年是出海最佳窗口期，如何得出這個觀點的？

向國華： 對于中國企業，未來十年、二十年甚至是更長時間，一定要去做出海，但最佳窗口期就2025-2027年這三年時間。過去二十年，央企和國企主導海外市場，同時華為、中興、海爾等民營企業也做得不錯。最近5年，以制造業為代表的各個行業都在全面布局海外市場，5-8年時間就會布局到相對平穩的狀態。

三年前肯尼亞所有的潔具都是從中國和歐美進口的，但今年去肯尼亞開工廠的就有6家公司，以后直接從本地發貨。市場容量是有限的，后面再來第七家第八家第九家，意義不大。所以要抓住這個窗口期，在別人沒布局之前就布局進去。

窗口期轉瞬即逝，跨境電商的黃金期也就四五年時間。國內抖音的紅利時代已經過去了，但海外tiktok的時代才剛剛開始。出海的窗口期就這幾年，再過幾年也能做，但難度加大，競爭也會愈發白熱化。

雷峰網·鯨犀：面對全球市場，有關注到哪些行業具有巨大的市場機會但還無人布局的嗎？

向國華： 我在這里想呼吁的一點是，對于能夠改變人類社會，或者說改變全球生活狀態的一些企業，都好好去發展海外市場。我談兩個方面，一是海外的水質。這次我去印尼，說實話用他們的自來水刷牙我是有點擔心的，因為水質真的很差。在非洲呆了6年以上，我基本都是拿礦泉水刷牙，水確實太臟了，水里可能還有血吸蟲，嚴重的話會影響生命安全。所以一些有責任擔當的企業可以在海外市場去改善這個問題。

另外中國的醫療技術也在不斷發展進步，如何通過AI的方式讓非洲等國家享受到我們國家的醫療水平，也是企業值得去思考的。我聊了很多AI的企業，現在AI醫療企業還沒辦法做到AI問診，如果能做到迭代升級，很多國家一定會愿意采購設備。

但AI產品的核心是產品力，優秀的產品是不需要銷售的。所以想呼吁更多的企業，潛下心來研究技術，把產品打造出來，做一些造福全人類的事情。

2024年9月， 雷峰網·鯨犀出海百人談欄目 正式啟動，誠邀對行業有獨特洞察的硬件公司、機構及個人的加入。有意者可添加本文作者微信 nebula-yee （請備注“百人談”，注明所在公司）。如果你有任何有關創新硬件出海感興趣的話題，歡迎在評論區留言。

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