題圖來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

不用回看太久，就在兩年前，當(dāng)耐克平穩(wěn)發(fā)展、UA 銳不可當(dāng)?shù)臅r(shí)候，阿迪達(dá)斯的光景似乎格外蕭條。

從2014年上溯三年直到2012年，阿迪達(dá)斯的銷(xiāo)售收入在這三年里一直徘徊在140多億歐元左右，與此同時(shí)，耐克在這三年的營(yíng)收從233億一路增長(zhǎng)到了277億美元，而 UA 更是在這三年里連續(xù)保持至少25%的增幅成為一家小巨頭。

在2015年，大中華區(qū)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是最快的 來(lái)源：阿迪達(dá)斯財(cái)報(bào)

如果一定要說(shuō)有什么亮眼地方的話(huà)，那么在三年的時(shí)間里，大中華區(qū)的營(yíng)收在阿迪達(dá)斯各個(gè)地區(qū)中保持著顯著的增長(zhǎng)，從2012年到2015年考慮匯率后的增幅分別為15%、7%、10%及18%，與此同時(shí)，大中華區(qū)在阿迪達(dá)斯集團(tuán)營(yíng)收中的比重也從2012年的11%增加到了2015年的15%。

毫無(wú)疑問(wèn)，在大中華區(qū)市場(chǎng)里，最具決定性作用的就是中國(guó)市場(chǎng)。但是，或許會(huì)讓人感到稍稍意外的是，中國(guó)市場(chǎng)之所以在最近幾年能取得這么大的發(fā)展，在很大程度上和它的線(xiàn)下零售業(yè)的大舉擴(kuò)張密切相關(guān)。

是的，盡管在今天，互聯(lián)網(wǎng)如火如荼幾乎深入到我國(guó)從廟堂到江湖的每一個(gè)角落里，人們動(dòng)輒則曰電商的主流化和傳統(tǒng)零售業(yè)面臨的困境。但是，阿迪達(dá)斯卻在過(guò)去幾年的時(shí)間里在全國(guó)范圍內(nèi)鋪設(shè)了一個(gè)涵蓋超過(guò)1萬(wàn)家線(xiàn)下門(mén)店的零售體系。

在今天，我們可以觀(guān)察到兩股乍看起來(lái)幾近背道而馳的力量在商業(yè)世界中馳騁。

一種，以 Uber、Airbnb乃至國(guó)內(nèi)的單車(chē)為典型。這類(lèi)號(hào)稱(chēng)共享經(jīng)濟(jì)的新模式將所有權(quán)和使用權(quán)從手中剝離出來(lái)，消費(fèi)者享受的產(chǎn)品服務(wù)不再是它們生產(chǎn)擁有的，它們扮演起一個(gè)中間商的角色，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和工具來(lái)實(shí)現(xiàn)資源的配置優(yōu)化，在降低自身經(jīng)營(yíng)和成本風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模化和集群效應(yīng)搶占用戶(hù)和市場(chǎng)。

另一種，則如阿迪達(dá)斯一樣。它們固然也在盡力擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但依然遵循傳統(tǒng)的服務(wù)理念，通過(guò)線(xiàn)下的渠道盡可能多地抵達(dá)消費(fèi)者，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)加工到物流、出售的整個(gè)環(huán)節(jié)都囊括在自己手中。

這個(gè)世界上，有兩種人，一種是喝可口可樂(lè)的，另一種是喝百事可樂(lè)的；一種是堅(jiān)持耐克，另一種是偏好阿迪達(dá)斯的。線(xiàn)下的零售網(wǎng)絡(luò)愈是發(fā)達(dá)完善，它們的優(yōu)勢(shì)愈是鞏固明顯，當(dāng)這樣的網(wǎng)絡(luò)成熟到一定程度時(shí)，甚至市場(chǎng)已經(jīng)完全無(wú)法接受第三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)。

毫無(wú)疑問(wèn)，決定兩種模式成敗的關(guān)鍵都在于它們提供的用戶(hù)體驗(yàn)。對(duì)前者來(lái)說(shuō)，是 App 的易用度、界面和價(jià)格的優(yōu)惠；而對(duì)于后者，則是品牌喜愛(ài)度、功能審美上的設(shè)計(jì)。兩者之間最大的差異在于，對(duì)于前者，消費(fèi)者并不關(guān)心自己究竟用的是誰(shuí)提供的服務(wù)，他們只在乎服務(wù)是否能達(dá)到自己的消費(fèi)目的。但是，對(duì)于體育用品、快消品乃至奢侈品而言，用戶(hù)很難忽視掉商品中的品牌價(jià)值和情感訴求。

前者是服務(wù)式消費(fèi)，后者是體驗(yàn)式消費(fèi)。

事實(shí)上，對(duì)于阿迪達(dá)斯等這樣的公司來(lái)說(shuō)，他們的立足點(diǎn)就在于如何為用戶(hù)提供其競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法媲美取代的用戶(hù)體驗(yàn)，如果從這一點(diǎn)上出發(fā)的話(huà)，我們就可以理解為什么阿迪達(dá)斯會(huì)如此熱衷于在中國(guó)市場(chǎng)大舉擴(kuò)張線(xiàn)下店面——在先有的基礎(chǔ)上，這家公司宣稱(chēng)要在2020年的時(shí)候建立一張涵蓋1.2萬(wàn)門(mén)店的線(xiàn)下零售網(wǎng)絡(luò)。

事實(shí)上，在阿迪達(dá)斯和消費(fèi)者之間，最近的距離不是取決于耐克或 UA 的門(mén)店開(kāi)設(shè)在哪里，而是阿迪達(dá)斯自己的銷(xiāo)售人員是否能增進(jìn)用戶(hù)的體驗(yàn)。

顯然，既然有了如此多的零售門(mén)店，決定消費(fèi)者第一印象和購(gòu)買(mǎi)決策的就自然而然地成了門(mén)店銷(xiāo)售人員，于是，如何提高這些服務(wù)者的素質(zhì)和能力，能夠讓他們更好地為消費(fèi)者服務(wù)也就成了影響消費(fèi)者體驗(yàn)的重中之重。早在以前，阿迪達(dá)斯就有了零售大學(xué)的相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目，但是，在上海，他們開(kāi)辦了整個(gè)集團(tuán)全球第一所零售學(xué)院來(lái)建立一個(gè)完善的培訓(xùn)、引導(dǎo)激勵(lì)和晉升體系。

這一套理論和實(shí)踐聽(tīng)起來(lái)一點(diǎn)也不陌生，在幾年前，引得大家頂禮膜拜的海底撈早就如此操作了。

但是，阿迪達(dá)斯和海底撈畢竟還有著明顯的不同，高嘉禮接任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理已經(jīng)6年，但他掌握的中文依然寥寥，在公開(kāi)場(chǎng)合下還是只能用英文發(fā)言，他在開(kāi)學(xué)儀式上自嘲零售學(xué)院還應(yīng)該開(kāi)課幫助外國(guó)人學(xué)習(xí)中文。

阿迪達(dá)斯是一家奠基于德國(guó)、西歐市場(chǎng)依然占據(jù)了整個(gè)集團(tuán)近1/3收入的公司，而具體到中國(guó)市場(chǎng)，各個(gè)地區(qū)城市市場(chǎng)的消費(fèi)水平、偏好都各有不同。全球化和中國(guó)的差異，作為阿迪達(dá)斯全球六大重點(diǎn)城市之一的上海和其他城市的差異，這些甚至可以用懸殊來(lái)形容的差異是幾乎不可能在海底撈身上存在的。

于是，對(duì)阿迪達(dá)斯來(lái)說(shuō)，真正的問(wèn)題是，如何這些實(shí)際存在的客觀(guān)差異轉(zhuǎn)化成用戶(hù)體驗(yàn)上的多樣化優(yōu)勢(shì)，如何將銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)和消費(fèi)者之間的時(shí)間地域上的鴻溝盡可能地消除掉，這些才是阿迪達(dá)斯這家公司在過(guò)去2年逐漸重振起來(lái)的公司未來(lái)在零售體系的布局上考慮的重點(diǎn)。

這家公司為自己定下的宏愿是在2020年 win China, win the future 成為中國(guó)最佳運(yùn)動(dòng)品牌，負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)人力資源的忻皓輝負(fù)責(zé)主導(dǎo)了零售學(xué)院的建立，他扮演的角色就如同建筑和護(hù)路工，零售門(mén)店就是連接阿迪達(dá)斯和消費(fèi)者的橋梁，這座橋現(xiàn)在需要他重新規(guī)劃完善，零售學(xué)院在其中會(huì)發(fā)揮出怎樣的作用呢？他有著自己深入第一線(xiàn)的見(jiàn)解。

以下是鈦媒體記者和阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)人力資源副總裁 忻皓輝 的對(duì)話(huà)：

A = 阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)人力資源副總裁 忻皓輝

Q = 鈦媒體

Q：為什么會(huì)有開(kāi)零售學(xué)院的想法？這個(gè)零售學(xué)院的出發(fā)點(diǎn)是什么？

A：我們有啟動(dòng)零售學(xué)院這樣的想法到真正開(kāi)始實(shí)施，已經(jīng)有兩到三年的時(shí)間。我們知道零售行業(yè)一直在發(fā)展，而中國(guó)的零售行業(yè)一直缺人，中國(guó)是加入 WTO，在2006年才允許外資、獨(dú)資的零售進(jìn)入中國(guó)。

所以，2006年之前，像 ZARA、H&M 這些零售品牌中國(guó)還是沒(méi)有的，包括阿迪達(dá)斯第一家自營(yíng)店是2006年開(kāi)的，這是因?yàn)橛幸恍┱叩谋尘霸诤竺妫浆F(xiàn)在已經(jīng)有10年的時(shí)間了，其實(shí)你會(huì)看到每一家垂直的零售都已經(jīng)開(kāi)到了幾百家店。

但是，十年里面，如果按照現(xiàn)有的開(kāi)店速度，人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)是供小于求。所以，我們需要擁有一些培養(yǎng)人才的體系。零售學(xué)院這個(gè)項(xiàng)目也一直在我們的構(gòu)思中，包括如何開(kāi)始做，從哪些方面做起等。

去年年底，我們覺(jué)得可以做了，關(guān)于構(gòu)建零售學(xué)院的最終想法與概念對(duì)我們來(lái)說(shuō)尤為重要。

所以，如果我們將零售學(xué)院看作一項(xiàng)單獨(dú)的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品是什么呢？產(chǎn)品就應(yīng)該是課程，課程會(huì)是這個(gè)零售學(xué)院最關(guān)鍵的部分，如果課程不好，首先接受培訓(xùn)的自營(yíng)店員工，甚至是以后的客戶(hù)伙伴對(duì)課程都不會(huì)有興趣，那么這個(gè)就是失敗的。

第二，我會(huì)看我們?nèi)绾瓮伦觯ㄅ嘤?xùn)也好，現(xiàn)在學(xué)習(xí)的一種體驗(yàn)也好，這種體驗(yàn)是什么？我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)90后、00后的學(xué)生在教室里上一天課，有的人可以聽(tīng)進(jìn)去，有的人聽(tīng)不進(jìn)去，有的人就在想怎么玩手機(jī)。

第三，你也許覺(jué)得在教室里上課還是需要的，但哪些課程適合放在教室里上也需要考量。在我看來(lái)，我們的課程需要與學(xué)員們想學(xué)習(xí)的內(nèi)容相結(jié)合，必須達(dá)到平衡，因?yàn)橄Ｍ麄儗W(xué)習(xí)的不一定是他們想學(xué)的，如果硬要迫使他們?cè)诮淌疑险n，反而失去了效果。如果課程結(jié)合了學(xué)員們想學(xué)習(xí)的內(nèi)容，那么在教室里，他們就會(huì)好好的學(xué)。

第四，我們會(huì)更多地想到體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，所以我們會(huì)在這邊建一家模擬店，因?yàn)榭赡軐W(xué)員在教室里看一個(gè)15分鐘或半小時(shí)的 PPT，而后到模擬店鋪里開(kāi)始實(shí)際操作，卻發(fā)現(xiàn)很多不懂的地方顯現(xiàn)出來(lái)了。也許在教室里的課程都能聽(tīng)懂，但真正做起來(lái)卻是兩回事。所以，有了課程，有了好的培訓(xùn)方式，整個(gè)培訓(xùn)才可以往下走。

我們當(dāng)初在設(shè)計(jì)零售學(xué)院的時(shí)候，背后有一個(gè)很看重的理念，即學(xué)員們學(xué)好了到店鋪里去實(shí)際操作，看一下有什么狀況，如果狀況好可以推廣到更多的店鋪。如果狀況不好，可以做調(diào)整。

Q：這個(gè)課程的具體內(nèi)容是什么？會(huì)從哪些維度去培養(yǎng)，有怎樣的個(gè)人交流？

A：在過(guò)去的六個(gè)月里，我跟團(tuán)隊(duì)在談，我們先搭一個(gè)課程的架構(gòu)，把架構(gòu)搭完以后再往里面填內(nèi)容，這個(gè)架構(gòu)的過(guò)程其實(shí)花了我們很多的時(shí)間，去對(duì)課程最終的目標(biāo)群體店員和店長(zhǎng)們進(jìn)行調(diào)研，詢(xún)問(wèn)他們想要學(xué)習(xí)什么。

在課程里，我們現(xiàn)在分兩個(gè)大維度，一個(gè)是店鋪里肯定會(huì)有新進(jìn)的員工，從銷(xiāo)售員，高級(jí)銷(xiāo)售員變成主管、店長(zhǎng)，他們的需求并不一樣。因此，第一個(gè)維度會(huì)按照學(xué)員的不同級(jí)別分。

第二個(gè)維度，我們公司的零售體系里，在公司里講5P，一個(gè)P是講People（人員），第二個(gè)P是Product&Service（產(chǎn)品與服務(wù)），第三個(gè)P是Profit（利潤(rùn)），第四個(gè)P是Process（流程），第五個(gè)P是Premises（經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所），從解釋上來(lái)說(shuō)，一個(gè)是店鋪的地址，其次是店鋪內(nèi)部的陳列也在其中，這是我們的一個(gè)架構(gòu)。

第三個(gè)維度，我們會(huì)更多從新員工進(jìn)店鋪開(kāi)始看，第一周應(yīng)該學(xué)什么，第二周應(yīng)該學(xué)什么，第三周應(yīng)該學(xué)什么。這樣看他們接下來(lái)每個(gè)時(shí)間維度上可以學(xué)到什么。我現(xiàn)在對(duì)自己團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)最多的，不是我們希望他們被培訓(xùn)什么，而是我們關(guān)注作為新員工的他們，天天在店鋪里工作，面對(duì)消費(fèi)者，其學(xué)習(xí)能力如何，能學(xué)到多少。我更多關(guān)注他們的吸收程度，然后再安排培訓(xùn)的時(shí)間和課程表。

Q：這個(gè)學(xué)院不單單培養(yǎng)店長(zhǎng)，而是所有的員工都可以進(jìn)來(lái)，不同的階段都會(huì)有不同的適應(yīng)課程？

A：作為我們管理層來(lái)說(shuō)，可能我們會(huì)希望每一個(gè)店員都很優(yōu)秀，但我們跟店員們共事的機(jī)會(huì)并不多，而真正在店鋪里帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)與發(fā)展，或改變他們的是店長(zhǎng)。所以，店長(zhǎng)是我抓的最關(guān)鍵的一點(diǎn)。

今天會(huì)看到很多未來(lái)的儲(chǔ)備店長(zhǎng)，這只是學(xué)院里的一小部分。我們面對(duì)的是阿迪達(dá)斯2000多個(gè)零售店員，讓這2000多個(gè)人可以發(fā)展的更快、更好。我目前跟我的團(tuán)隊(duì)講，現(xiàn)在我們有15個(gè)儲(chǔ)備店長(zhǎng)，下一批什么時(shí)候有？不能只在上海做，因?yàn)槲覀冊(cè)谌珖?guó)二十幾個(gè)城市都有店長(zhǎng)，怎么把項(xiàng)目推到其他的城市也很重要。

Q：零售學(xué)院如何對(duì)零售伙伴開(kāi)放？

A：零售方面我們自營(yíng)的店鋪有200多家，而加上客戶(hù)伙伴的店鋪，我們的店鋪有一萬(wàn)家了，數(shù)量很大。第二，從消費(fèi)者的角度來(lái)說(shuō)，走進(jìn)每一家阿迪達(dá)斯門(mén)店，他們并不會(huì)去分這家店是阿迪達(dá)斯自營(yíng)還是經(jīng)銷(xiāo)商的門(mén)店。最后只會(huì)說(shuō)，我對(duì)這個(gè)品牌的喜好程度如何，我在這個(gè)品牌體驗(yàn)到的服務(wù)是什么？

所以，在這個(gè)概念下，我在做這個(gè)學(xué)院的時(shí)候，是契合2020計(jì)劃，2016年更多的是要把這個(gè)概念建起來(lái)，啟動(dòng)這個(gè)零售學(xué)院，將樓下供學(xué)員們實(shí)踐的店鋪開(kāi)業(yè)。2017年，有了學(xué)院之后就會(huì)看如何把自己的自營(yíng)店鋪的能力進(jìn)一步提升，我們希望有更好的服務(wù)，把各方面都提升上來(lái)。

2018年以后，肯定要到我們的客戶(hù)伙伴那邊去，我們也希望可以做到規(guī)模化。但是，在你做到規(guī)模化之前，更多還是要關(guān)注學(xué)院本身。我希望在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)它會(huì)變成一個(gè)生態(tài)。現(xiàn)在可能談的更多是更好應(yīng)用內(nèi)部的一些資源，但是，可能在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)我會(huì)考慮外部的資源，這樣會(huì)把這個(gè)生態(tài)圈做大。

Q：在學(xué)院里的培訓(xùn)師資主要是哪些？

A：現(xiàn)在的培訓(xùn)師資一部分是我們的零售培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，在我看來(lái)，這個(gè)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)在此前提到的5P里，可能更多是做人員和產(chǎn)品。另一部分，將來(lái)的概念，我現(xiàn)在已經(jīng)和一些零售的資深專(zhuān)業(yè)人才交流，做個(gè)比方，如果做陳列，肯定就要和陳列團(tuán)隊(duì)的人做，如果做流程，肯定要讓店長(zhǎng)等來(lái)做，讓懂流程的人做，不可能都讓我們自己的培訓(xùn)員來(lái)做。

在將來(lái)的概念里，零售的培訓(xùn)師不一定是全職的，他們可能是內(nèi)部那些比較資深的員工，其自愿做培訓(xùn)，有意愿做傳幫代的店長(zhǎng)、區(qū)長(zhǎng)，那他們可以到這邊幫我們做。所以，其實(shí)有這么一個(gè)模擬的店鋪，可以給我們很多機(jī)會(huì)去帶動(dòng)更多的培訓(xùn)。

Q：聽(tīng)說(shuō)阿迪達(dá)斯自己以前有零售大學(xué)的概念，現(xiàn)在談到中國(guó)的零售學(xué)院，如何把概念和本土實(shí)際經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來(lái)做這個(gè)事情？

A：我們會(huì)去借鑒一些各行各業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，也會(huì)更多把我們?nèi)虻馁Y源拿出來(lái)。

我們以前有很多叫作零售大學(xué)的課程，但是，這個(gè)只會(huì)變成我們學(xué)院的一部分。而現(xiàn)在我做了很多店鋪員工的調(diào)研、店長(zhǎng)的調(diào)研，肯定會(huì)有一些需要自己開(kāi)發(fā)的課程。在這塊，我和全球總部有一個(gè)很清晰的認(rèn)知，我會(huì)把其間的困難告訴他們，他們會(huì)告訴我哪些東西全球會(huì)開(kāi)發(fā)，會(huì)協(xié)助到我，而哪些東西需要自己本土開(kāi)發(fā)，這些就是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程。

Q：這個(gè)零售學(xué)院之后，它的目的是什么？比如說(shuō)是把時(shí)間從27個(gè)月縮到18個(gè)月，能否有一些直觀(guān)的指標(biāo)可以看到和以前有什么明顯的區(qū)別？

A：從外面和內(nèi)部一同走，我覺(jué)得這是一塊。

第二塊，零售學(xué)院建立之后，一方面是說(shuō)我們現(xiàn)在的零售店鋪數(shù)量到了一定的量，就需要更有體系化的課程來(lái)支持。

第二方面，我們的零售培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)會(huì)改變，要從以前的培訓(xùn)模式里走出來(lái)，因?yàn)槲覀円嗫磫T工想要什么，包括什么樣的東西到員工那里會(huì)比較容易接受，并不是說(shuō)我們傳統(tǒng)的在教室里做培訓(xùn)。這個(gè)是一個(gè)比較大的改變。

第三，我們目前只有在上海有。但是，我目前的計(jì)劃，即在未來(lái)的12個(gè)月、18個(gè)月之后，我們至少會(huì)把這個(gè)概念帶到北京、廣州、成都。還有關(guān)注如何把這個(gè)概念帶到那邊去，如何把這些可用的資源用的更好。 （文章首發(fā)鈦媒體，記者/胡勇）

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