從創業到現在，已經過去了快半年時間，階段性進展可以總結為幾個標簽：30人團隊，現金流正向，月入百萬，有客戶，有效果。過了生死線，可以更從容地考慮未來公司的發展。

以游戲比喻的話，算是過了游戲的第一章，熟悉了操作和世界觀，勉強也有資格總結一份AI創業的新手攻略，給準備出發和剛踏上旅程的創業朋友。

（PS：此處的AI創業需要縮小一下范圍。限定為以公司的形式，以大模型為核心技術，為市場提供產品或者服務，大概率需要融資加持，肯定會面臨劇烈市場波動和競爭。個人自媒體、個人開發等不算在內。）

一、關于個人

1. 創業，是在強烈的自我實現動機下的主動選擇

創業是一個漫長的旅途，中間會有各種各樣的起起落落，只有在強烈的自我實現動機驅使下，才有可能堅持下來。單純為了財務自由，或者為了追求創業體驗，都容易半途而廢。

特別要警惕的一種情況是，大廠中高層，人過三十，找不到之前理想的工作，從而選擇創業。當然會有各種自我合理化的說辭，但這種情況下被動選擇創業，可能就意味著你不適合創業，否則絕對不會在找不到合適工作的情況下才出發。

你到底是在公司組織內無法自我實現，還是在公司的競爭中被動離開，這個需要問清楚自己。

2. 創業的CEO，一定要有決斷力和抗壓能力

如果說CEO的性格只保留兩項的話，我會覺得是決斷力和抗壓能力。

一個前途不明朗的事情，周圍就充滿了各種各樣的看法。信息在需要決策的時候往往是不完備的。我們只能帶著假設、用邏輯推演去做最終的決策。你是否習慣于這樣的決策？還是在以往這些決策都是由上層拍板，或者下級匯報？坦誠地講，大部分大廠的所謂中高層，也基本不做決策，只做執行，并沒有決斷力。

抗壓能力甚至不是做難而正確的事情。如果已經確認是正確的事情，很多人可以忍受艱難。如果只是你認為可能正確，周圍充滿了質疑，需要很艱難才能驗證結果呢？后者往往是創業者面臨的問題，需要強大的抗壓能力。

3. AI創業，要有基礎的技術理解

如果是技術變量帶來的創業機會，創業者可以不是技術出身，但是一定要有足夠的技術理解，比如此時此刻的AI浪潮。

有些機會是技術變量帶來的，有些機會是技術紅利帶來的。技術變量帶來的機會，意味著技術怎么應用落地沒有共識，技術組合的可能性還沒有收斂，商業前景還非常不明朗；技術紅利帶來的機會意味著因為新技術已經落地成熟，技術組合和商業前景非常清晰，需要快速跑出規模。前者是解決造車的問題，后者是解決踩油門的問題。

前者技術理解很關鍵，要解決精細化產品技術方案的設計，后者運營操盤很關鍵，往往能夠大力出奇跡。

這波如果是技術紅利，簡單套殼的幾種產品形態就不會紛紛隕落，所謂六小龍當年的投放搶用戶就不會顯得那么滑稽。這是一個反證法，而且很明顯，未來會有更多明星項目隕落。

二、關于方向

1. 找到你的客戶，把一個粗糙的版本賣給他

先快速做一個粗糙的版本，然后就盡快賣給你的第一批客戶，如果能看到客戶強烈的購買意愿，就意味著這是一個很好的方向。

這在C端意味著你有種子用戶群，且你可以影響他們，這在B端意味著你認識很多這些B端的企業，至少老板可以讓你見面一個多小時。當然，如果你一開始就拿到了很多錢，這也無所謂，前者可以用網紅，后者可以用渠道。

如果產品能賣給客戶，代表著這是一個用戶有強烈痛點的產品。當然，也許效果還沒有那么好，那么你在賣給客戶時，就一定要有個周全的計劃，明確知道通過你接下來的產品計劃，可以補齊這些體驗的問題。否則這個所謂驗證的需求，就是偽需求，或者你在幫別的更有能力的團隊驗證需求。

2. 找到你的競爭對手，你發現他們團隊很差，但是活得很好

做C端產品很多人喜歡掃榜單，看什么熱門做什么，這種盲目對于資本而言無所謂，但是對于創業團隊是致命的。我在3月份考慮創業的時候，幾乎每一個見的投資人都說讓我考慮做一個Aha lab那個事情。我當時就說，如果你們都這么覺得，大概中國會有200個團隊做這個事情，頭部網紅就那些，他們的郵箱就塞滿了垃圾郵件，他們要是公開吐槽，這個事兒就完全做不了了。

如果你的競爭對手拿了一堆錢，砸了一堆資源，還沒辦法盈利，那這個事情就不要做。

如果你的競爭對手沒拿錢，團隊也很爛，但利潤還很高，那這個事情反而值得研究。 是不是你有新的方案可以切入，并且解決這個行業天花板的問題。

3. 找到你的產品方向，巨頭因為組織問題無法覆蓋

大衛擊敗歌利亞，是因為大衛身法靈活且有新的攻擊方式，這些技巧是強大但笨拙的歌利亞所無法習得的。

大公司的業務只要不是管理者關注的核心方向，就意味著這個項目的最小迭代周期就是和高管的季度匯報會，真正的負責人只會給非常少的注意力。職業經理人處于匯報焦慮中，操作各種變形。

大公司里的邊緣創新部門，無法聚集持續的攻堅型人才。

大公司做這種新項目更像獵豹的捕獵，一次沖鋒，速度很快，一分鐘內無法獲勝，就需要放棄了。而創業公司更像狼的捕獵模式，雖然爆發力一般，但是可以長途奔襲長達數小時，用耐力消耗對手。

4. 找到你的產品方向，你有其他創業團隊沒有的優勢

創業公司有足夠的CEO注意力資源，團隊凝聚力，但早期大概率不會各種資源都具備，你相比于其他團隊，有什么決定性的優勢？

客戶資源？行業影響力？核心技術？成熟團隊？每一項都是早期創業團隊難以具備的，具備的越多，越有可能走到后面。

有其他創業團隊沒有的優勢，倒不是為了說服投資人，更多是自己先得心里有底。有一個階段性優勢，讓自己能走到后一個階段。

三、關于團隊

1. 在自己的短板上不惜代價招聘關鍵人才

產品、技術、增長、商業化，每一個創始人都需要學習和了解，自己懂的方面越多，對于起步階段團隊的要求就越低。如果都不懂，只有一顆創業的心和自以為絕妙的點子，那建議不要創業。

如果是自己特別擅長的部分，在早期不需要招聘成熟的頂尖人才，基礎員工做好執行就行。對于自己的短板部分，一定要不惜代價招聘，且充分信任和放權。

但不惜代價，不意味著要高薪挖人，在關鍵性人才的招聘上，需要做好現金和股權的平衡。用低于市場薪資的現金，更能篩選能夠長久合作的伙伴。對方也不會因為一時的短視，在公司發展好了之后因為期權少而不平衡。

2. 團隊的搭建，沒有最優解，重要是快速出發

資源總是分階段解鎖的，團隊成員也是。有些市面上搶手的核心人才，往往在大公司里面做著核心崗位，一年的package甚至大于你種子輪的融資額，對方選擇在早期加入團隊的概率微乎其微。

事關業務生死的早期核心崗位，只要創始人和合伙人能夠自己勝任就可以了。更高階的人才，可以在業務跑起來進入下一個融資階段之后，再去補齊。

四、關于產品

1. 先找到用戶再做產品，沒有用戶的產品就是樣品

永遠是先有用戶再有產品。 如果你沒見過你的用戶，沒有做過50個以上的用戶深度溝通，不知道他們的想法和訴求，那就千萬不要輕易出發。

在AI的加持下，編程能力已經擴散到近乎廉價。打造一個產品總是簡單的，甚至用prompt就可以完成，但請做充分的用戶和市場調研，而不是自我感動的設計。

引用一下俞軍老師的一句話：“沒有用戶的產品就是樣品。”

2. 沒有不透風的墻，產品的設計要有交互之外的核心壁壘

產品是無法保密的。畢竟不管做了一個看起來多么獨特的產品，總是要融資的，產品總是要給用戶用的。一旦進入公開階段，產品的交互設計就會被看光。

如果你的產品和之前方案的不同，都在人看得見的地方，那么請準備好面對一個劇烈競爭的市場，然后準備好用增長和商業化效率取勝。永遠有人在看別人做什么準備上，而且他們可以有更多的資源，請確保你的項目不是對方兩個月可以快速開發出來的產品。

3. 不要追逐熱點，也不要在技術的壓路機前撿硬幣

如果一個人說自己的ARR，你不知道他的計算口徑；如果一個人說收入，你不知道是否包含了充值；如果一個人說財務口徑收入，你不知道他的投放成本，ROI是否正向。

市場的熱點，總是充滿了夸張的噱頭，如果不搞清楚個中緣由，一頭扎進去，那么大概率就掉進了坑里。

需要對技術有前瞻性的理解，做大模型能力延展下無法被模型能力增長覆蓋的事情。比如最近一次的技術迭代，Google圖片模型迎來能力躍升，無數用stable diffusion微調做垂直業務的公司就被技術的壓路機碾過，之前還有用微調做垂直行業大模型的。

做大模型不擅長的事，解決transformer無法解決的問題。

五、關于資本

1. 不要拿個人的錢，如果沒有機構投資者，就一定自己投入

個人投資者缺乏判斷力，如果早期拿太多個人投資者的錢，往往意味著這個創始人在投資市場沒有說服力。如果拿兩輪個人投資者的錢，那后面的投資人大概率就要望而卻步了。

如果沒有機構投資人，一定要核心團隊自己投入資金。沒有機構投資人愿意投第一筆，說明機構覺得創始人或業務方向有問題，如果還不愿意自己投入資金跑demo，對個人投資者下手，那就說明自己也不愿意花錢為自己投票，只會加重投資人的懷疑。

2. say no的人很多，只需要一個人say yes

投資機構有少部分理性邏輯。早期投資中，機構是在對創始人、方向、技術，三個維度進行評估。拋開那種閃閃發光，沒有產品就能融五輪的創始人不談，一般的創始人就算聊起來不錯，還得看技術和創業方向兩個要素。

然而，這兩個要素，就充滿了fomo的情緒。

如果市場上業務方向看起來是個熱點，可以作為對照和參考，就會被追捧，否則就不好出手。技術就更是，如果技術方向走一些非共識的方式，沒有其他機構認可過的參考物，那大概率也就悲劇了。絕大部分投資人不懂技術，更傾向于投資共識性技術方案，即使投資人們共識的技術方向在這三年已經錯了不知道多少波了。

加上早期機構內部也許山頭林立，也許LP話語權過重，也許賬上剩下的錢已經被歷史項目鎖定，也許已經投過類似方向結果很差。可能的看不見的決策障礙有無數個。

但是，早期投資不需要太多錢，say no的人再多，有一個人say yes就好。所以，多聊，多看，別人say no別太上心。

3. 估值不重要，確保抵達下一個節點，盡快敲定

融資到底帶來了什么？讓早期員工對于公司發展更有信心，讓用戶不用擔心你過兩天就跑路，讓你有能夠到達下一個業務節點的彈藥。

前兩條是只要有融資且選擇宣布，就會自然而然帶來的東西。最后一點，才是錢本身帶來的東西。

算好下一個業務節點所需要的資源，只要拿到的錢可以滿足這一點，那么其實也就夠了。

回過頭來，估值不重要，重要的是盡快敲定，讓員工和用戶有一顆定心丸。

當然，第一輪不要放出去太多股份 （不超過20%） ，不要簽太過分的條款 （背債創業） 。

六、尾聲

聊了再多也是個人觀點，也是幾個月折騰的一點感悟。

如有看法，歡迎交流。如有冒犯，非常抱歉。

最終，讓我們用一句歌詞收尾：“青春的旅途沒有紅燈，越走越快你也成了過來人。”

本文來自微信公眾號： 潘一鳴 ，作者：潘一鳴